Структура управления предприятием и анализ её эффективности с учет ом инновационной деятельности

Структура управления предприятием и анализ её эффективности с учет ом инновационной деятельности

Бесплатно!

1. Типы и сущность организационной структуры управления
2. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Атлант»
3. Анализ инновационной деятельности на ЗАО «Атлант» и её
влияние на структуру управления
4. Предложения по совершенствованию структуры управления сучетом развития инновационной деятельности
структура управления инновационная деятельность характеристика анализ

Описание работы

ТЕМА: Структура управления предприятием и анализ еёэффективности с учет ом инновационной деятельности

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

1. Типы и сущность организационной структуры управления 4
2. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Атлант» 9
3. Анализ инновационной деятельности на ЗАО «Атлант» и её
влияние на структуру управления 14
4. Предложения по совершенствованию структуры управления сучетом развития инновационной деятельности 20

Заключение 23

Список литературы 24

Введение

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками.
В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная структура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. Как правило, на большинстве белорусских предприятий сложилась именно такая ситуация – структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Имеют место следующие типовые недостатки существующих организационных структур: чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей и, как следствие, их перегрузка; наличие множества заместителей генерального директора иди ректоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности; отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия; разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности; отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово–экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия; отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.
Объектом исследования является ЗАО «Атлант».
Предметом исследования является инновационная деятельность на ЗАО «Атлант».
Целью работы является разработка рекомендаций по формированию новых структуру правления с учет ом развития инновационной деятельности ЗАО «Атлант».
1. Типы и сущность организационной структуры управления
Как известно, важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.
Функция же организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление. Так, административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии сутвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связан о с текущим планированием.
Следует отметить, что организационная структура направлена прежде всего на установлениечетких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.
Организационная структура управления (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмент а, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Обычно под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУопределяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
Основные проблемы, возникающие при разработке структуру правления:
установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связан о с определением их целей, условий работы и стимулирования;
распределение ответственности между руководителями;
выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
организация информационных потоков;
выбор соответствующих технических средств. [6,c.55-57]
Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение много ступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.
Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры, производственно- коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления.
В современной теории менеджментавыделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Мак с Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели — представление о предприятиях как об»организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальнойобезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения»человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе(что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявлениясубъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверх крупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и ко оперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом икрупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные вконтексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует рост у потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшему ровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением»спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект(который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа — невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
Второй упомянутый — органический — тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как»организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требуетсерьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т. п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). [5, с.366-370]
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в»чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.
Таким образом, под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

2. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Атлант»
В 1993 году путем преобразования арендных предприятий «Минский завод холодильников»производственного объединения по выпуску бытовых холодильников «Атлант» и«Барановичский станкостроительный завод» создан о закрытое акционерное общество по выпуску бытовых холодильников «Атлант», местонахождение ЗАО «Атлант»:220711, Республика Беларусь, г. Минск, пр. Машерова.
Закрытое акционерное общество по выпуску бытовых холодильников «Атлант», создан о в соответствии с Законами Республики Беларусь: «Об акционерных обществах. Обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью»,«О разгосударствлении и приватизации государственной собственности в Республике Беларусь», других законодательных актов Республики Беларусь и на основании Договора о совместной деятельности по созданию ЗАО «Атлант».
ЗАО«Атлант» относится к предприятиям частной формы собственности машиностроительной отрасли, подчинено Министерству промышленности.
Организационная же структура ЗАО «Атлант» характеризуется как линейно-функциональная. Функции маркетинговой службы на предприятии выполняются службой сбыта продукции и группой экспорт а внешнеторговой фирмы. В связи с преобразованием предприятия в ЗАО«Атлант» высший уровень управления представлен Собранием акционеров, Правлением и Президентом ЗАО «Атлант». Собрание акционеров правомочно принимать любые решения, не противоречащие законодательным актам Республики Беларусь. Собрания участников проводятся не реже одного раза в год и не позднее, чем через 3 месяца после окончания финансового года.
В основу построения организационной структуры управления ЗАО «Атлант» были положеныследующие принципы: обеспечения оптимальной управляемости производственной системы, минимальное количество ступеней и звеньев управления, повышение степени централизации линейного и функционального управления, научно-обоснованного разделения и кооперации труда в аппарате управления предприятием, обуславливающие устойчивые связи между линейными руководителями и функциональными специалистами как внутри подразделений, так и между ними. Структура управления дает представление о том, какие подразделения, службы или отдельные исполнители входят в аппарат управления, как они специализированы и каковы их соподчиненность и взаимосвязи.
Структура системы управления ЗАО «Атлант». Целевые подсистемы:
O Управление выполнением плана производства и поставок продукции;
O Управление качеством продукции;
O Управление развитиемпроизводства и капитальным строительством;
O Управление ресурсами;
O Управление охраной окружающей среды;
O Управление социальнымразвитием ТК (трудового коллектива).
Функциональные подсистемы:
O Управление технической подготовкой производства;
O Оперативное управление основным производством;
O Управление вспомогательным производством;
O Управление сбытомпродукции;
O Управление трудом и заработной платой;
O Управление материально-техническим снабжением;
O Управление кадрами, быт ом:
O Управление финансами:
O Учет и отчетность:
O Управление техническим контролем:
O Управление надежностью и гарантийным обслуживанием.
Линейные подсистемы:
O Управлениепрессово-сварочным цехом
O Управление цехом пластмасс
O Управление механосборочным цехом:
O Управление цехом гарантийного ремонта и запасных частей;
O Управление инструментальным цехом;
O Управление ремонтно-механическим цехом;
O Управление энергосиловымцехом;
O Управление транспортным цехом;
O Управление ремонтно-строительным цехом;
O Управление опытно-экспериментальным цехом;
O Управление цехом специального технологического оборудования
Обеспечивающие подсистемы:
O Информационное обеспечение системы управления (С У);
O Управление стандартизацией С У:
O Техническое обеспечениеСУ:
O Нормативное обеспечениеСУ;
O Правовое обеспечение С У;
O Механизация и автоматизация инженерно-управленческих процессов;
O Делопроизводство;
O Метрологическое обеспечение С У;
O Управление охраной труда.
Величина уставного фонда 3843 млн. руб. Учредителями и акционерами ЗАО «Атлант» являются; Мингосимущество -26,5%, Мин горисполком — 3,4 %, Сбербанк РБ — 0,3%, работники завода холодильников иБарановичского станкостроительного завода — 69,8 %.
Списочная численность персонала Минского завода холодильников на 1. 01. 2005 г. составила 7 868 человек и увеличилась на 386 чел. по сравнению с 1. 01. 2004 г. ; численность промышленно-производственного персонала (ППП) — 7212, не промышленного персонала- 656 чел. Из численности ППП 5786 чел. — рабочие, 1426 чел. — руководители, специалисты, служащие. Средне списочная численность работников за 2004 г. 7239чел., что на 208 чел. больше, чем за 2003 г. Средне списочная численность ППП -6692 чел.(+197 чел.), не промышленного персонала- 547 чел.(+11 чел.). Рассматривая деятельность, следует отметить, что ЗАО «Атлант» специализируется на выпуске бытовых холодильников и морозильников, компрессоров к ним, других товаров народного потребления, изготовлении специального оборудования для собственного производства. На протяжении своей деятельности коллектив Минского завода постоянно совершенствовал выпускаемую продукцию и технологию производства. Сегодня коллективом ЗАО «Атлант» освоены мощности на 845 тыс. шт. в год холодильников и морозильников и 1800 тысяч компрессоров в год.
ЗАО «Атлант» является единственным предприятием в Республике Беларусь, выпускающей холодильную технику бытового назначения.
Сбыт продукции подвержен влиянию сезонного фактора: замедляется продажа в период с ноябрь-март, что требует специальных площадей для хранения и нетрадиционных методов с покупателями. Для этого имеется склад готовой продукции площадью 15 тыс. м 2. где размещается 38тысяч холодильников, консигнационные склады у покупателей в России, на Украине, в Белоруссии и других странах.
Анализируя основных конкурентов ЗАО «Атлант» в 1999-2004 годах можно было выделить Стинол, Норд, Бирюса, Снайге. Сейчас ситуация резко изменилась и среди отечественных производителей потенциально сильным конкурентом является «Стинол». Ряд зарубежных конкурентов неуклонно растет. Если раньше это были лишь несколько фирм, то сейчас количество выросло до 10-15. Производители Италии, Южной Кореи, Турции в ближайшем будущем будут являться потенциально сильными конкурентами. Основными зарубежными конкурентами продукции ЗАО»Атлант» в 1999-2004 годах были холодильники фирм «Whirpool»,»Siemens-Bosch», «Electrolux». В силу того, что вся западная продукция значительно дороже, то их доля продажи на рынках СНГ сравнительно невелика. Основным конкурентом в странах СНГ является «Стинол», который выпускает, в основном, комбинированные холодильники с системой охлаждения»no frost». Холодильники ЗАО «Атлант» имеют систему оттайкив цикле или естественную.
Основными поставщиками сырья и материалов являются предприятия России и фирмы Западной Европы, цены на все материалы достигли уровня мировых. В этих условиях основным источником повышения эффективности производства является более высокое качество изделий, сокращение расходов энергоресурсов и снижение расхода материалов. Для выполнения этих задач ЗАО «Атлант» требуется осуществление технического перевооружения отдельных технологических процессов, которые позволят резко повысить конкурентоспособность выпускаемых холодильников и морозильников.
В целях увеличения выпуска товаров народного потребления и повышения качества ЗАО«Атлант» в г. Барановичи создало завод по производству компрессоров мощностью1,5 млн. штук в год на базе оборудования, поставленного по контракту№589/1860353/02587-26 японскими фирмами «Ниссе Ива и», «Тай о Инжинеринг». И«Санье Электрик» на условиях товарного кредита с последующей оплатой в течение8 лет. Создание производства компрессоров позволило обеспечить конкурентоспособность холодильников «Минск» на внешних рынках.
Таблица 2.1. Основные показатели развития ЗАО«Атлант» за 12 месяцев 2004 г. млн. руб.
Показатели
2003
2004 г.
факт
в т. ч.
декабрь
Произведено холодильников и морозильников
670120
810032
60013
Объем производства в ф. д. отп. ценах
97034
139240
17188
Объем производства в сопоставимых ценах
57307
68501
5968
Выручка от реализации с НДС
102853
151 463
17091
Налоги — всего
22065
38696
3449
из них: от выручки
14980
26481
2814
в себестоимости ТП
3980
5570
721
от прибыли
3105
6645
-86
Удельный вес налогов в выручке, %
21,5
25,5
20,2
Себестоимость ТП
67980
84445
10049
Себестоимость реализованной продукции
72345
96378
11 363
Прибыль от реализации продукции
8443
28637
2914
Балансовая прибыль
7690
13271
746
Прибыль, ост. в распоряжении предприятия
4585
6626
832
в т. ч. резервный фонд
245
331
42
на пополнение СОС
1540
1 988
250
прочие расходы
365
446
18
% за кредит
426
727
93
Прибыль к распределению
2009
3134
429
фонд накопления
1157
1 880
257
фонд потребления
743
1 034
142
дивиденды
87
157
21
благотворительность
22
63
9
Рентабельность по реализованной продукции, %
11,7
29,7
25,6

Таким образом, ЗАО «Атлант» постоянно развивается и совершенствует свою деятельность, как следствие растут объемы продаж, увеличивается прибыль, повышается качество выпускаемой продукции, снижается себестоимость.

3. Анализ инновационной деятельности на ЗАО «Атлант» и её влияние на структуру управления

При разработке организационной структуры ЗАО «Атлант» был выбран вариант блочно-целевой структуры управления, что позволяет повысить ответственность различных звеньев управления за достижение конечных результатов, сократить дублирование функции, затраты времени на подготовку, согласование, принятие и выполнение решений. Главными целями перехода к блочно-целевой структуре являются:
-четкое установление функций, прав и ответственности различных органов управления за достижение конечных результатов;
-сокращение затрат времени на осуществление процесса управления;
-повышение самостоятельности и ответственности среднего уровня управления;
-передача полномочий по принятию решений на уровне предприятия, занимающегося непосредственным распорядительством и исполнительной деятельностью;
-введение экономической ответственностью руководителей за качество принимаемых решений.
Блоки организационной структуры представляют собой организационно-обособленную ее часть, включающую в себя структурные подразделения и должностной состав работников, специализированных на определенном виде деятельности. Характерным для каждого блока является то, что его можно рассматривать как относительную замкнутую структурную единицу, функционирующую в качестве подсистемы общей системы управления предприятием. Исходя из этого определяется лицо, ответственное как за функционирование самого блока, так и за его влияние на конечный результат работы предприятия.
Создаваемая служба маркетинга призван а не только руководить всей деятельностью предприятия по сбыт у продукции на внешнем рынке, но и нести ответственность за планирование производства, разработку стратегии и тактики, рекламу, политику цен, выбор каналов сбыта и методов стимулирования продаж.
Служба должна стать источником информации и рекомендаций для принятия решений по многим вопросам производственной, финансовой, сбытовой деятельности.
Для обоснования целесообразности службы маркетинга, можно использовать трудоемкостьработ, выполняемых работниками внешнеторговой фирмы акционерного общества.
В общем виде структура службы маркетинга на ЗАО «Атлант» должна выглядеть следующим образом.(рис.3.1)
?
Начальник отдела маркетинга

?

?

Заместитель начальника

?

Отдела маркетинга

?

?

Бюро рыночных исследований
Бюро управления сбыт ом
Группа по планированию
Бюро ФОСТИС
Группа сервис а

Рис. 3.1. Схема совершенствования структуры отдела маркетинга.
При этом формирование инновационной политики ЗАО «Атлант» базируется на:
разработке и внедрении новых моделей холодильников/морозильников;
совершенствовании и модернизации технологических процессов производственного цикла;
техническом контроле качества продукции и анализе причин отклонений;
разработке и внедрении мероприятий по повышению качества продукции;
совместных совещаниях с заводами-поставщиками по повышению качества комплектующих изделий, материалов и сырья.
Планирование основных показателей качества продукции и внутри заводской аттестации деталей и узлов, обеспечение и поддержание стабильного уровня качества и метрологического единства измерений, — осуществляется в соответствии с требованиями действующих стандартов предприятия и технологических процессов, которые имеют силу закона и их требования обязательны для всех работников завода.
Для каждого структурного подразделения завода разрабатывается перечень и контрольные величины планируемых показателей – в соответствии с функциональными обязанностями подразделения и влиянием итогов его деятельности на эффективность работы завода в целом.
При невыполнении планируемых показателей коллективам подразделений начисляется соответственно меньший процент премии согласно действующему на заводе Положению о материальном стимулировании работающих. Пятьдесят процентов от общей величины премии начисляется рабочим при условии выполнения показателей качества.
Сравнительный анализ данных по итогам 2003 и 2004 г. г. показал, что в процессе испытаний изделий по теплоэнергетическим параметрам на МЗХ, имеется общее снижение брака:
в 2003 г. – 3,10 %
в 2004 г. – 4,00 %.
Повышение качества достигнуто внедрением следующих мероприятий:
переход на технологию изготовления озонобезопасных изделий;
внедрение заливки шкафов с использованием циклопентан а;
полный переход на панельную конструкцию изделий;
освоение фильтра/осушителя в цехе 06;
внедрениеучета и анализа причин брака на производственных участках цехов основного производства, и как результат, —
изменение конструкции нагревателя;
внедрение упаковки трубок в полиэтиленовые чехлы;
внедрение промывки капиллярной трубки на механическом участке цеха 04 и конденсатора в цехе 06;
замена трубопроводов подачи сухого воздух а в цехах 01 и 04;
установка приборов контроля сухого воздух а непосредственно в цехе 04 на участках механическом и сборки холодильников;
Имеет место общее снижение количества утечекхладона в системе холодильного агрегата: 2,18% к выпуску 2003 г. (или 15945шт.) против 2,33 к выпуску 2002 г. (или 17282 шт.)
На нарушение герметичности системы трубопроводов повлияло:
использование в производстве жест кой медной трубы для изготовления заправочной трубки и патрубка двойного вакуумирования;
наличие трещин по корпусу фильтра/осушителя ( производства Кишиневского завода);
использование в производстве припоя ПМФОПр-6-4-003 (с низким соде ржанием фосфора, и т. д.).
В процессе испытаний изделий по ТЭП имело место увеличение брака по следующим дефектам компрессора: опадание клемм ной колодки внутри корпуса компрессора; использование в производстве жест кого провода от клемм до колодок; использование в производстве пружины и “тарелки”, несоответствующих требованиям КД; отсутствие масла в компрессоре.
В процессе эксплуатации изделий (по данным ц. 06) отказы составили: 4,25% в 2004 году, против 4,30% в 2003 году. Сравнительный анализ отказов показал, что: скрытые дефекты комплектующих изделий компрессоров, реле, терморегуляторов –обнаруживается, в основном, в процессе эксплуатации холодильников/морозильников; наибольший процент отказов приходится на второй год эксплуатации. Так, из общего количества отказов, поступивших на завод в 2004 году (31699 шт.), приходятся: на выпуск 2003 года – 39,15% (или 12410 шт.); на выпуск 2004 года – 17,44% (или5527 шт.).
Сопоставление количественных данных по браку в процессе производства и эксплуатации показало, что тех процессы и методики испытаний холодильников/морозильников не обеспечивают качественную проверку изделий в процессе производства. Анализ качества в процессе производственного цикла изготовления продукции и гарантий эксплуатации изделий позволил разработать и внедрить комплекс мероприятий, направленный на устранение причин брака в процессе производства. С целью расширения номенклатуры выпускаемых моделей и удовлетворения потребительского спроса будет освоен выпуск 2-хмодификаций холодильника МХМ 1704, МХМ-1705, МХМ-1733:
холодильник с цветом деталей экстерьер а под нержавейку;
холодильник с цветом деталей экстерьер а под алюминий.
В целом, научно-техническая деятельность ЗАО «Атлант» проводиться в следующих направлениях:
Повышение технического уровня и конкурентоспособности выпускаемой продукции;
Снижениеэнергопотребления холодильников и морозильников и их себестоимости;
Сертификация выпускаемой продукции на международных рынках и расширении рынка сбыта;
Разработка гаммы термоэлектрических холодильников.
Разработка гаммы торговых холодильников.
В 2004 году по каждому из этих направлений были достигнуты следующие результаты:
1. Был обеспечен достаточный технический уровень изделий, позволивший выпускать конкурентоспособную продукцию. В страны Западной Европы, в том числе в Германию, Франция, Англию было продан о 11606 холодильников и морозильников. Основная часть изделий реализовывалась в странах ближнего зарубежья, таких как Россия и Украина. Проводилась продажа на экспорт компрессоров, выпускаемыхБарановичским заводом компрессоров, входящим в объединение «Атлант». Проводились дальнейшие работы по повышению конкурентоспособности изделий. Разработаны более эффективные компрессора, которые позволят расширить номенклатуру компрессоров и сделать работу холодильников и морозильников более эффективной. Проводились дальнейшие работы по замене хлад она 134а на R600(изобутан), переход на который связан с дальнейшим уменьшением отрицательного воздействия на окружающую среду. Заканчивается подготовка производства ряда компрессоров, предназначенных для работы на изобутане и разработка КД всех изделий к переводу на этот холодильный агент.
2. Ведутся работы по дальнейшему снижению энергопотребления холодильников и морозильников. По всем изделиям был достигнут уровень класса «В» по энергоэффективности, принятой в странах Западной Европы. Проведена работа по дальнейшему снижениюэнергопотребления. Внедрение разработанных мероприятий позволит в 2005-2007 гг. снизить энергопотребление холодильников и морозильников и достигнутьэнергоэффективности класса «А» на вновь разрабатываемых моделях.
3. Проводилась аттестация изделий, выпускаемых ЗАО «Атлант» в странах Западной Европы. Все выпускаемые холодильники и морозильники отмечены знакомVDE. что позволило обеспечить поставки изделий на Западный рынок.
В качестве основных моментов, на которые будет направлен о представление продукции, является:
сравнительный анализ холодильников и морозильников ЗАО «Атлант» с продукцией потенциальных конкурентов и донесение до потребителей технических преимуществ изделий МЗХ
советы потребителям по правильному хранению и употреблению продуктов. Для реализации этих целей будут использоваться в основном следующие каналы распространения:
оформление торговых залов в магазинах с использованием поясняющих проспектов, брошюр, стендов.
распространение через дилеров печатной информации использование средств печати, радио и телевидения на местном уровне использование центральных СМИ.
Для обеспечения этой работы на ЗАО «Атлант» в создается группа «по представлению продукции», в задачу которой и будут входить все функции по правильному и своевременному донесению до покупателя основных новинок в изделиях ЗАО «Атлант».

4. Предложения по совершенствованию структуры управления с учет ом развития инновационной деятельности

Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структуру правления:
1) Сокращение размеров подразделений и у комплектование их более квалифицированным персоналом;
2) Уменьшение числа уровней управления;
3) Групповая организация труда, как основа новой структуры управления;
4) Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
5) Создание условий для гибкой комплектации продукции;
6) Минимизация запасов;
7) Быстрая реакция на изменения;
8) Гибко переналаживаемоеоборудование;
9) Высокая производительность и низкие затраты;
10) Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть структура, процессы и культура организаций, и четко представляют свои цели.
Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную организационную структуру. Ключевыми решениями модели являются: разделение труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмент а.[5, с.379-383],[6, с.58-60]
Экономическая реформа в нашей стране принудила предприятия совершенствовать структуру управления, изыскивать пути выхода из кризиса. Эти процессы привели к изменению организационных форм хозяйствования
И теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что одна из наиболее серьезныхпроблем, которая возникает при реструктуризации компании — подавление сопротивления существующей организационной структуры. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии, созданном во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе крынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогательных производств, возникающая при снижении объемов производства. Эти излишки практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку. В соответствии Первым законом С. Н. Паркинсона: «численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)» . Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт, значительная часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Прибавим к этому наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей).
Случаи проведенияреструктуризации отечественных предприятий по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки, но в случае с А О«Атлант» именно так и произошло. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.
Не смотря на то, что преобразование структуры управления длиться уже в течении нескольких лет, множество перечисленных проблем актуальны и по сегодняшний день.
Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления А О «Атлант» можно назвать следующие:
1. Повышение профессионализм а в управлении.
Нужно вести работу по повышению квалификации работников.
2. Применение современных технологий управления.
Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.
3. Информация требует должного внимания.
Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.
4. Принять эффективное управленческое решение.
Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.
5. Надо пользоваться услугами консультантов.
Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.
6. Выполнение принятого решения надо контролировать.
Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.
7. Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать.
На столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер, который он должен уметь эффективно использовать.
Таким образом, на предприятии должна постоянна вестись работа по совершенствованию организационной структуры управления.

Заключение

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение много ступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).
Принятие организационного решения играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными в прошлом, становятся неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленного развития. Так же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие характеристики сетевых организаций.
Так что можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Список литературы

1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмент а. – М.: Прогресс,1999. – 816с.
2. Герчикова И. Н. Менеджмент. – М.: Дело,1994.- 685с.
3. Глухо в В. В. Менеджмент. – М.: Дело,1999. – 700с.
4. Кабушкин Н. И. Основыменеджмента. – Мн: Новое знание, 2001.-346с.
5. Мескон М. Х. и др. Основы менеджмент а: Пер. с англ. — М.: Дело,1997.-701с.
6. Современное управление. В 2 томах, том 1/Под ред. Д. Н. Карпу хина, Б. З. Мильнер. — М.: Издатцентр,1997.-584с.
7. Теория системного менеджмент а: Учебник/В. Г. Янчевский. — Мн.: Академия управления,2001. -387с.

Обзоры

Отзывов пока нет.

Будьте первым, кто оставил отзыв на “Структура управления предприятием и анализ её эффективности с учет ом инновационной деятельности”

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *