Анализ эффективных форм взаимодействия банка и корпоративных клиентов

Анализ эффективных форм взаимодействия банка и корпоративных клиентов

Бесплатно!

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………………………..3
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА…………………………………………………………………6
1.1. Понятие, методика определения корпоративных клиентов коммерческого банка………………………………………………….…..…..6
1.2. Эффективность клиентов банка………………………………………………………12
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНЫХ ФОРМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ БАНКА И КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ…………………………………………………………23
2.1. Краткая экономическая характеристика АСБ «Беларусбанк»…………..23
2.2. Роль персонального менеджера в АСБ «Беларусбанк»…………………….28
3. ТЕКУЩИЕ ПРОБЛЕМЫ И ДОЛГОСРОЧНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ ВЗАИМООТНОШЕНИЙБАНКА И КЛИЕНТА….38
3.1. Внедрение прогрессивных технологий обслуживания клиентов на примере АСБ«Беларусбанк»…………………………………………………………………38
3.2. Перспективы развития взаимоотношений банка с клиентами…………..50
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………………….69
СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………………….76
Приложения…………………………………………………………..……….78

корпоративные клиенты, коммерческий банк, обслуживание клиентов

Описание работы

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………………………..3
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА…………………………………………………………………6
1.1. Понятие, методика определения корпоративных клиентов коммерческого банка………………………………………………….…..…..6
1.2. Эффективность клиентов банка………………………………………………………12
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНЫХ ФОРМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ БАНКА И КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ…………………………………………………………23
2.1. Краткая экономическая характеристика АСБ «Беларусбанк»…………..23
2.2. Роль персонального менеджера в АСБ «Беларусбанк»…………………….28
3. ТЕКУЩИЕ ПРОБЛЕМЫ И ДОЛГОСРОЧНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ ВЗАИМООТНОШЕНИЙБАНКА И КЛИЕНТА….38
3.1. Внедрение прогрессивных технологий обслуживания клиентов на примере АСБ«Беларусбанк»…………………………………………………………………38
3.2. Перспективы развития взаимоотношений банка с клиентами…………..50
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………………….69
СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………………….76
Приложения…………………………………………………………..……….78

ВВЕДЕНИЕ

По данным статистики Национального банка Республики Беларусь по состоянию на март 2006 года в нашей стране функционирует более 30 различных банков. Многие из них имеют более десятка филиалов и отделений по всей республике. Эти данные очевидны, они подтверждаются наличием буквально на каждом шагу структурных подразделений коммерческих банков, осуществляющих различные финансовые операции.
Вместе с тем, несмотря на такое многообразие банков и их филиалов(отделений), перечни предлагаемых ими услуг достаточно однородны и, за редким исключением, похожи друг на друга.
С каждым днем конкуренция среди коммерческих банков возрастает и сложно выжить в финансовом бизнесе, когда «через дорогу» предоставляются такие же услуги и осуществляются аналогичные операции. Новый клиент, приобретенныйбанком, в большинстве случаев, является утратой для банка-конкурента.
«Ориентация на клиента» — сегодня основной девиз. И действительно, любые клиенты, и в частности предприятия (независимо от размеров и форм собственности), могут значительно выиграть от услуг, предлагаемых банками.
Коммерческими банками сегодня движет желание удовлетворить все потребности своих клиентов. Как и многие другие отрасли, они заново открыли клиента, как единственную причину и основу существования.
Благополучие клиентов – это единственная гарантия не только финансового успеха, но и самого существования банка. Коммерческий банк и его клиент жизненно заинтересованы друг в друге и в этом смысле объективно приговореныбыть партнерами.
Выходя за пределы финансовых услуг, многие банки и их филиалы предлагают консультации по вопросам менеджмент а и помогают своим клиентам улучшить технологиюбизнеса. Чтобы лучше обслужить своих клиентов, многие банки задают себе следующие вопросы, которые, на первый взгляд, кажутся простыми и очевидными, но за долгие годы финансового успеха эти простые истины почти забыты:
— Кто наши клиенты?
— Какие у них потребности?
— Как лучше удовлетворить потребности клиентов?
— Какие продукты и услуги для этого необходимы?
— Где и в какой организационной структуре происходит обслуживание клиентов?
— Как оценивается клиентом работа банка?
Отвечая на эти вопросы, многие банки вынуждены ре организоваться и перестроиться в соответствии с указанными критериями, чтобы идти в ногу со временем, чтобы быть надежным партнером для своих клиентов.
Одним из важнейших шагов стало повышение качества обслуживания клиентов, внедрение новых прогрессивных технологий в обслуживании, создание специальных организационных структур (отделов), ответственных за определенныегруппы клиентов.
Актуальность темы данной магистерской диссертации обусловленавозникновением новых перспективных тенденций в развитии банковского маркетинга и менеджмент а в свете избранной многими банками стратегии «ориентации на клиента». Автором не случайно был сделан акцент на корпоративных клиентов коммерческого банка, поскольку, согласно всем известному правилу, лишь 20%крупных клиентов приносят 80% прибыли.
Несмотря на то, что в работе основное внимание уделе но банковским аспектам взаимоотношений с клиентами, автор попытался также раскрыть новые возможности и для предприятий – клиентов при построении партнерских отношений с банками, отразить положительные тенденции в избранном пути развития банковского дела.
Целью данной магистерской диссертации является определение и освещение современных тенденций в работе коммерческих банков по обслуживанию корпоративных клиентов, анализ и разработка предложений по совершенствованию существующих методов работы.
Для достижения поставленной цели автор ставил перед собой задачи:
— определить содержание и характеристики корпоративных клиентов коммерческого банка и критерии их эффективности;
— провести анализ на примере АСБ «Беларусбанк»;
— обосновать направления развития системы взаимоотношения банка и клиентов;
— найти новые пути оптимизации организации взаимоотношений банка со своими клиентами.
Диссертация состоит из трех глав, каждая из которых освещает выбранную тему со своей стороны:
В первой главе дан о понятие и методика определения корпоративного клиента коммерческого банка, а также представлен алгоритм рас чета доходности клиента для банка.
Вторая глава посвящена вопросам существующей практике организации обслуживания корпоративных клиентов на современном этапе.
Третья глава, в большей части, посвящена поиску путей возможной оптимизации применяемых методов в работе по обслуживанию корпоративных клиентов.
Все исследования при написании диссертации проводились на базе одного из ведущих минских филиалов АСБ «Беларусбанк». В качестве основополагающего материала для проводимых исследований использовались внутренние нормативные локальные документы банка, а также изучался и анализировался как отечественный, так и зарубежный опыт организации работы с корпоративными клиентами в коммерческих банках.
Из множества изученной литературы, используемой при написании диссертации, особо хотелось бы отметить периодические издания «Банковские технологии»,«Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке»,«Банковский вестник» поскольку они наиболее актуально освещают проблемы и тенденции в избранной сфере бизнес а. Вместе с тем, необходимо упомянуть и о теоретических изданиях, которые являются своеобразной базой для построения пирамиды исследования.
Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию взаимоотношений банка с клиентами, имеющих огромное значение для дальнейшей деятельности банка.
Выдвигаемые в работе выводы могут использоваться при выработке научно обоснованных решений относительно взаимоотношений корпоративных клиентов и коммерческих банков Республики Беларусь.

1. ОБЩАЯХАРАКТЕРИСТИКА КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

1.1. Понятие, методика определения корпоративных клиентов коммерческого банка

Конечная цель деятельности любого коммерческого банка (впрочем, как и любого предприятия) –получение прибыли. Объем прибыли банка зависит от количества осуществляемых операций и предоставленных услуг. Отсюда вытекает прямо пропорциональная зависимость: чем больше у банка будет клиентов, тем больше операций он сможет осуществить, следовательно, тем больше прибыли он получит.
В настоящее время набело русском рынке банковских услуг сложилась ситуация, при которой большинство банков предлагает во многом схожий набор продуктов, а число предлагаемых услуги требования к качеству обслуживания постоянно возрастают. Все эти факторы приводят к стиранию различий между банками с точки зрения клиента и, как следствие, к обострению конкуренции между ними в борьбе за клиента.
Встает рациональный вопрос: как привлечь нового клиента, если ценовой коридор ограничен, а осуществляемые финансовые операции и предоставляемые услуги не являются эксклюзивными?
Борьба за клиента сегодня является намного более острой, чем раньше: насыщение рынка всегда в едет к обострению конкуренции. Привлечение новых клиентов одним банком, по сути, означает потерю их части другим. В поисках новых клиентов банки постепенно переходят к методам не ценовой конкуренции, в том числе и к повышению качества обслуживания клиентов – при одинаковом наборе продуктов или услуг покупатель обратится в тот банк, который предложит лучший сервис, а также персонификацию услуг, основанную на истории взаимоотношения с каждым клиентом.
Исходным пунктом в работе любого банка с клиентами должен являться учет реальных потребностей бизнес а каждого клиента и заинтересованность банка в решении его конкретных проблем. Содействие банка развитию деятельности клиента, в первую очередь, обеспечивается за счет понимания сути его бизнес а, способности сотрудников банка предложить выгодные для данного клиента финансовые схемы, разумно управлять ресурсным потенциалом клиента.
Смысл партнерствакоммерческого банка и клиента заключается в организации деятельности банка на основе глубокого изучения потенциальных проблем возможных клиентов и предложения таких способов их решения, которые позволят последнему получить дополнительный, по сравнению со способами, известными клиенту, доход.
Современный уровень развития банковской системы, условия острой конкурентной борьбы между банками за привлечение клиентуры, высокий уровень концентрации и централизации банковского капитала требует от банковского сектора сосредоточения внимания на повышении уровня обслуживания и расширении спектра услуг, предоставляемых клиентам.
В последнее время в ряде крупнейших банков наблюдается тенденция переориентации в сторону обслуживания интересов крупных корпоративных клиентов.
Работа с крупной корпоративной клиентурой всегда обеспечивала белорусским банкам приемлемый уровень доходности, и вместе с тем, возможность повышения конкурентоспособности. Поэтому сегодня по-прежнему одним из важнейших направлений работы банка с клиентами является комплексное обслуживание именно корпоративных клиентов. Основная ставка делается на работу с юридическими лицами, имеющими широкую структуру бизнес а как внутри страны, так и за рубежом, являющимися потенциальными потребителями широкого спектра банковских услуг, обслуживание которых требует особого внимания со стороны банка и приносит значительную прибыль.
Банковское обслуживание корпоративных клиентов представляет собой достаточно новый подход в работе, который заключается в эксклюзивном комплексном обслуживании и сопровождении их персональными менеджерами, что предполагает развитие функции продажи банковских продуктов и услуг и требует наличия в банке:
— специальной службы маркетинговых исследований;
— подготовленных специалистов – менеджеров, ответственных за поддержание и укрепление связей с клиентом;
— наличия единой системы организации персонального менеджмент а.
Таким образом, ведущая роль в построении отношений с ключевыми клиентами банка должна принадлежать персональному менеджеру, поскольку в условиях, когда банки оказывают услуги примерно одинакового уровня, акцент смещается на качество обслуживания.
В современной банковской литературе все чаще мелькают такие термины как «корпоративные клиенты»,«персональный менеджер», «корпоративное банковское обслуживание». Однако, несмотря на столь сложные дефиниции, смысл этих понятий прост и весьма уме стен в современной банковской жизни.
Так, под корпоративными понимаются клиенты, обеспечивающие значительную часть доходов и ресурсной базы банка, и, как уже отмечалось ранее, это в основной своей массе юридические лица, имеющие широкую структурубизнеса, являющиеся потенциальными потребителями широкого спектра банковских услуг, обслуживание которых требует особого внимания со стороны банка и приносит значительную прибыль.
Корпоративное обслуживание – комплексное обслуживание корпоративного клиента банка и сопровождение его персональным менеджером, ответственным за поддержание и укрепление связей с клиентами, взаимодействие всех структурных подразделений банка, осуществляющих продажу клиенту отдельных банковских продуктов и услуг.
А персональным менеджером, как правило, является квалифицированный специалист банка, закрепленный за конкретным корпоративным клиентом (группой клиентов), отвечающий за поддержание и развитие отношений между банком и клиентом, обеспечивающий организацию процесса обслуживания клиента, определение его текущих потребностей, расширение ассортимент а и объема продаж клиенту банковских продуктов и услуг. Персональный менеджер отвечает за взаимодействие банка и клиента по финансовым вопросам, включая ссуды, финансирование торговых операций (факто ринг, документарные операции), лизинг, операции на фондовом рынке, траст, валютные операции, операции с наличностью и т. п. [27]
На сегодняшний день во многих белорусских банках существуют собственные разработанные политики работы с клиентами, в том числе и с корпоративными.
В системе АСБ «Беларусбанк», например, действует Концепция управления отношениями с крупными корпоративными клиентами, разрабатываются рекомендации по организации работы с корпоративными клиентами. Данные рекомендации, в первую очередь, разрабатываются с целью совершенствования существующего института персонального менеджмент а в банке, создания качественно нового уровня организации работы с корпоративными клиентами с обеспечением индивидуального подхода при их обслуживании, а также в целях реализации клиентской политики АСБ«Беларусбанк» в части обслуживания приоритетных клиентов и определяют порядок функционирования системы персонального менеджмент а по управлению взаимоотношениями с корпоративными клиентами в АСБ «Беларусбанк».
Согласно существующей Концепции управления организации работы с корпоративными клиентами основной целью выделения клиентов в разряд корпоративных и отнесения их к тому или иному классу является разделение базы клиентов — юридических лиц на группы, однородные с точки зрения:
— организации банковского обслуживания;
— перспектив и условий развития банковского бизнес а и процедуры принятия соответствующих управленческих решений;
— предоставления клиентам типовых и/или специализированных банковских услуг;
— разработки и реализации стратегических и оперативных бизнес-проектов;
— объемов и спектра оказываемых услуг.
Все клиенты банка классифицируются на корпоративных клиентов 1, 2 и 3 классов и VIP-клиентов. Клиенты относятся к категории корпоративных и VIP-клиентов независимо от наличия текущего (расчетного) счета в банке.
Основными критериями отнесения клиентов к корпоративным являются:
a) размер прибыли, полученной банком от обслуживания клиента;
b) потребление максимального спектра банковских услуг и их объем;
c) объем обязательств клиента по активным операциям, подверженным кредитному риску (кредитование, финансовый лизинг, факто ринг, операции с векселями, гарантии и поручительства и др.);
d) объем выручки от реализации продукции (товаров, работ, услуг) предприятия за истекший финансовый год, в том числе от экспорт а(товаров, работ, услуг);
e) размер средне дневных остатков на счетах клиента.
На основании приведенных критериев производится анализ клиентской базы данных и классификация клиентов, присвоение им класса:

Таблица 1.
Классификация корпоративных клиентов

Класс клиента
Среднемесячный размер прибыли от обслуживания за истекший финансовый год, млн. долларов США в эквиваленте по официальному курсу НБ Республики Беларусь
Количество потребляемых видов услуг за истекший финансовый год согласно Перечню банковских продуктов и услуг, предоставляемых клиентам – юридическим лицам, индивидуальным предпринимателям учреждениями АСБ «Беларусбанк»
Обязательства клиента по активным операциям, подверженным кредитному риску, (средне дневные остатки), млн. долларов США в эквиваленте по официальному курсу НБ РБ

Объем выручки от реализации продукции за истекший финансовый год (стр. 010 гр. 3 ф. 2 бухгалтерской отчетности), млн. долларов США в эквиваленте по официальному курсу НБ РБ
Средне дневные остатки на счетах клиента за истекший финансовый год, млн. долларов США в эквиваленте по официальному курсу НБ РБ

— всего
— в т. ч.
от экспорт а
1
2
3
4
5
6
1-ый
Более 0,03

Более 40

Более 5,0
Более 16,0
Более 1,0
Более 0,1
2-ой
0,01 – 0,03

35 – 40

2,5 – 5,0
8,0 – 16,0
0,5 – 1,0
0,03 – 0,1
3-ий
0,005 – 0,01

20 – 35

0,5 – 2,5
4,0 – 8,0
0,3 – 0,5
0,01 – 0,03

Источник: [27]

Как правило, классификация корпоративных клиентов устанавливается исходя из показателей деятельности за истекший финансовый год и перспектив развития сотрудничества с клиентом. Однако, в отдельных случаях, по усмотрению персонального менеджера и по согласованию с руководством, возможно принятие в расчет более короткогоотчетного периода времени, например в случаях существенного развития или сокращения взаимоотношений клиента с банком, в случаях принятия клиента на обслуживание, продажи клиенту значительного количества либо объема банковских продуктов.
Отнесение корпоративного клиента к тому или иному классу осуществляется при условии соответствия четырем из шести вышеназванных критериев, основными из которых являются:
— размер прибыли банка от обслуживания клиента.
— количество потребляемых услуг (определение количества потребляемых услуг – Приложение 1).
В целом же, основным критерием, по которому производится отбор клиентов в категорию корпоративных, является доля доходов, полученных филиалом от проведения всех видов операций с данным клиентом в суммарном доходе, полученном филиалом от работы с клиентами.
Клиент класса VIP (VIP-клиент) – значимый для региона и банка клиент, соответствующий одному или более критериям корпоративности, обслуживание которого требует особого внимания со стороны банка (органы государственного управления и др.)[27].
Необходимо отметить, что особенностью классификации корпоративного клиента по 1 классу при выполнении указанных критериев является уровень потребляемых услуг. Уровень потребляемых услуг клиентом определяется исходя из общего уровня развития банковского бизнес а и финансово-экономической ситуации в Республике Беларусь и включает в себя обслуживаниебизнеса клиента с использованием финансирования за счет средств иностранных кредитных линий, осуществления документарных операций, операций капитального характера, исполнение индивидуальных схем операций, разработку новых видов услуг «под клиента» и т. п. [27]
Практическое применение указанной методики классификации клиентов и присвоение им класса можно продемонстрировать на классификации двух корпоративных клиентов АСБ «Беларусбанк»: ЗАО «Второй национальный теле канал» иОАО «Пивзавод «Олив ария» (по фактическим данным за шесть месяцев текущего года):

Таблица.2.

Пример классификации корпоративных клиентов

Наимено
вание
Среднемесячный размер прибыли от обслуживания за истекший финансовый год, млн. долларов США в эквиваленте по официальному курсу НБ РБ
Количество потребляемых видов услуг за истекший финансовый год согласно Перечню банковских продуктов и услуг, предоставляемых клиентам – юридическим лицам, индивидуальным предпринимателям учреждениями АСБ «Беларусбанк»
Обязательства клиента по активным операциям, подверженным кредитному риску, (средне дневные остатки), млн. долларов США в эквиваленте по официальному курсу НБ РБ

Объем выручки от реализации продукции за истекший финансовый год (стр. 010 гр. 3 ф. 2 бухгалтерской отчетности), млн. долларов США в эквиваленте по официальному курсу НБ РБ
Средне дневные остатки на счетах клиента за истекший финансовый год, млн. долларов США в эквиваленте по официальному курсу НБ РБ

— всего
— в т. ч.
от экспорт а
1
2
3
4
5
6
ОАО «Пивзавод «Олив ария»
0,004

41
(первый класс)
2,5
(второй класс)
4,8
(третий класс)
0,03
0,02
(третий класс)
ЗАО «Второй национальный теле канал»
0,004
25
(третий класс)
0,5
(третий класс)
1,9

0,66
(первый класс)

Источник: [Собственная разработка]

Таким образом, в соответствии с вышеуказанными критериями классификации, нельзя однозначно определить, к какому классу относятся данные клиенты. Однако, основываясь на значимости данных клиентов, на дальнейшем перспективном рос те и развитии взаимоотношений, по согласованию с Центральным аппаратом банка филиалом производится усредненная оценка клиентов и присваивается класс в зависимости от дальнейших перспектив сотрудничества. Так, ЗАО «Второй национальный теле канал» и ОАО «Пивзавод «Олив ария» являются корпоративными клиентами третьего класса.
Анализ существующей клиентуры с целью определения групп корпоративных клиентов, как правило, проводится отделом обслуживания корпоративных клиентов либо отделом по работе с юридическими лицами. Пересмотр групп корпоративных клиентов производится не реже одного раза в квартал.
При определении корпоративного клиента целесообразно также руководствоваться следующими логическими условиями: корпоративный клиент – это предприятие (независимо от формы собственности), занимающее определенную нишу на рынке с возможностью ее расширения, либо с возможностью завоевания новых рынков, выпускающее продукцию или услуги, пользующиеся спросом, как основной показатель – потенциал роста. Следовательно, при отнесении клиента к тому или иному классу (категории) необходимо учитывать как имеющийся уровень прибыльности от обслуживания клиента, так и имеющиеся перспективы ее получения.
Важно отметить, что именно данная категория клиентов должна быть целевой группой банка, на которую должны быть сосредоточены основные усилия по продвижению банковских услуг.
Вся работа по оказанию банковских услуг корпоративным клиентам строится на принципах повышенной оперативности и качества обслуживания, осознания всеми сотрудниками банка, оказывающими услуги юридическим лицам, значимости и приоритетности развития отношений с корпоративными клиентами.
В рамках партнерскихотношений с некоторыми корпоративными клиентами, а также в целях наиболее гибкого обслуживания банк (филиал) вправе самостоятельно применять для своих клиентов скидки с установленных тарифов комиссионного вознаграждения на отдельные виды услуг. При этом скидки с установленных тарифов определяются сучетом взаимовыгодности осуществляемых операций, основываются на расчетерентабельности обслуживания конкретного клиента (раздел 1.2. диссертации).
Платежи корпоративных клиентов имеют приоритет по сравнению с другими клиентскими платежами, предусматривающий первоочередное исполнение в соответствии с действующим законодательством и локальными актами банка.
В целях предотвращения перехода корпоративного клиента на обслуживание в другие банки, отвлечения средств в депозиты других банков, банк (в данном случае филиал АСБ«Беларусбанк») может самостоятельно, в рамках предоставленных полномочий, устанавливать корпоративным клиентам индивидуальные ставки по привлечению средств клиента в депозиты, а также по предоставлению кредитных ресурсов. Безусловно, в рамках предоставленных филиалу полномочий невозможно значительно увеличить ставку по депозитам или снизить ставку по предоставляемым кредитам, однако зачастую сам факт установления индивидуальной ставки (пусть даже отличной от основной ставки лишь на один пункт) уже положительно сказывается на взаимоотношениях банка и его корпоративного клиента.

1.2. Эффективность клиентов банка

Клиент банка в настоящем разделе рассматривается вконтексте юридического лица, пользующегося услугами банка.
Клиентская база – фактическая совокупность клиентов банка и его потенциальные клиенты. В качестве своих потенциальных клиентов банк может рассматривать часть потребителей банковских услуг, которая находится в пределах возможных контактов с банком по территориальному признаку и которую удовлетворяет набор оказываемых банком услуг и условия их предоставления. [17, с.7]
По признакам, которые представляют интерес для банка(его управляющих), клиенты могут быть сегментированы по следующим группам:

1. По взаимоотношениям клиента с банком:
· Реальные клиенты– лица, имеющие действующий договор с банком о предоставлении какой-либо совокупности услуг банка;
· Потенциальные клиенты – лица, ведущие переговоры о предоставлении им банковских услуг;
· Гипотетические клиенты – лица, которые пользуются услугами, предоставляемыми данным банком, вдруг их кредитных организациях.

2. По срокам обслуживания клиента в банке:
· Постоянные (в договоре об обслуживании предусмотрен а его пролонгация);
· Временные(договор заключен на определенный период без обязательства его возобновления);
· Разовые

3. По степени доверия клиенту:
· Надежные;
· Рисковые;
4. По размеру остатков на с чете клиента:
· Весьма значительные (крупные);
· Значительные(средние);
· Незначительные(мелкие);
5. По характеру требуемых от банка услуг:
· Комплексные;
· Много факторные;
· Специализированные.
6. По сфере бизнес-деятельности хозяйствующего субъекта:
· Производственная;
· Торговая;
· Кредитно-финансовая;
· Посредническая.[17, с.7-9]
Безусловно, приведенные выше критерии сегментации клиентской базы банка достаточно интересны и имеют право на существование. Однако на практике, при анализе клиентской базы банка, его руководителя, как правило, интересуют и другие параметры, а именно: себестоимость (издержки) обслуживания клиентов и прибыльность (доходность, рентабельность) клиента для банка.
Несомненно, что при анализе клиентской базы банка важно понимать, насколько клиент (действующий или потенциальный) эффективен с точки зрения самого банка.
В современной банковской практике при анализе клиентской базы, с точки зрения оценки себестоимости обслуживания, доход, получаемый банком от операций с клиентом, анализируется на предмет его достаточности, адекватности произведенным издержкам. Другими словами, анализируются соответствие цен на банковские услуги и затраты по их осуществлению.
На практике очень часто получается, что себестоимость обслуживания одного мелкого клиента многократно превышает себестоимость обслуживания одного крупного. Но, с другой стороны, текущий убыток, который приносят мелкие клиенты, скорее нужно рассматривать как инвестиции в будущую клиентскую инфраструктуру. Однако такую политику могут позволить себе не многие кредитные организации и не для многих клиентов, и поэтому в зависимости от приоритетности повышения текущей прибыльности банка возможно повышение платы за обслуживание для убыточной категории клиентов с целью ихоттока, оптимизации структуры клиентской базы и, как следствие, сокращению убытков. Однако следует отметить, что такая политика требует достаточно точных расчетов и прогнозов, поскольку ее результатом может явиться массовый отток клиентов и глобальное сокращение клиентской базы, и, как следствие, увеличение убытков.
В целом же, необходимо отметить, что в условиях нарастающей конкуренции влияние себестоимости на установление цен на банковские услуги все более ослабевает. Возрастает значение таких факторов ценообразования, как конъюнктура рынка (средние цены, установленные банками-конкурентами на аналогичные продукты), а также особые взаимоотношения с различными клиентами. Кроме того, обычно анализ клиентской базы на основе себестоимости обслуживания применим в большей степени вот ношении клиентов, не являющихся кредитополучателями.
На сегодняшний день наиболее актуальным для банков является анализ клиентской базы на основе рентабельности клиентов. Такой анализ позволяет, во-первых, учесть все разнообразие отношений клиента и банка, а во-вторых, организовать клиентскую политику с учет ом рыночных действий банков-конкурентов. При этом уровень издержек, связанных с обслуживанием клиентов, не является догмой — базой сравнения, а представляет собой категорию, которая так же, как и цены на услуги, может бытьподвержена регулированию, если того требуют результаты анализа.
Анализ прибыльности клиентов основан на измерении итоговых финансовых результатов в отношениях банка с клиентом (фактических или прогнозных) и определении на основе полученных данных уровня доходности клиента.
В системе АСБ «Беларусбанк»оценка эффективности, доходности конкретного клиента, полученная в ходе анализа рентабельности, осуществляется поэтапно.
1. Измеряются и анализируются чистыеинвестированные фонды в отношении клиентов.
2. Измеряются и анализируются структура и потоки доходов, полученные от клиентов.
3. Измеряются и анализируются структура и потоки прямых расходов, связанные с обслуживанием клиентов.
4. Измеряются и анализируются косвенные расходы, связанные с обслуживанием клиентов.
5. Рассчитываются результирующие финансовые показатели в отношении клиентов.
6. Производится заключение о дальнейшем развитии отношений банка с клиентом.
Как правило, в отношении действующих клиентов все измерения осуществляются банком на основании накопленной статистики: средних за отчетный период данных баланс а, оборотных ведомостей, лицевых счетов, таблиц аналитического учет а и других (в зависимости от качества и возможностей операционной системы банка, принятого уровня детализации бухгалтерского учет а и отчетности, в том числе внутренней и управленческой). При анализе потенциальных клиентов недостающие для расчетаданные могут быть взяты из выписок по расчетному, текущему и прочим счетам клиента, открытым в других банках. В отношении вновь созданного предприятия основу анализа может составить прогноз развития (бизнес-план), разработанный клиентом самостоятельно или совместно с банком. Прежде всего, банку следует выяснить степень обоюдной инвестиционной зависимости друг от друга. Для этого производится расчет чистых инвестированных фондов.
Чистые инвестированные фонды NF представляют собой разницу между объемомвсех ресурсов, предоставленных клиентом банку D, и кредитными ресурсами, предоставленными банком клиенту L. Расчет чистых инвестированных фондов осуществляется отдельно по рублевым счетам клиента и по валютным в разрезе валют, либо суммарно по всем иностранным валютам в рублевом эквиваленте.
В состав ресурсов, предоставленных клиентом банку D, включаются кредитовые остатки по таким счетам, как:
• расчетные и текущие D1;
• депозиты D2;
• выпущенные долговые обязательства, исключая выкупленные D3;
• промежуточные D4;
• специальных режимов D5.
Банк может принять решение не принимать врасчет ресурсов объем выпущенных им обязательств, полагая, что однозначно ответить на вопрос, кто является собственником купленных у банка долговых бумаг в течение всего срока их оборота, достаточно затруднительно.
Аналогичное решение возможно и в отношении остатков по промежуточным счетам, а также по ряду счетов специальных режимов.
В общем случае расчет всей суммы ресурсов, предоставленных клиентом банку, производится по формуле:

D= Dl+ D2+ D3+ D4+ D5

В состав кредитных ресурсов, предоставленных банком клиенту L, включаются:
• задолженность клиента по всем ссудным счетамL1;
• дебетовый остаток по расчетным и текущим счетам L2;
• вложения в ценные бумаги, эмитированные клиентом L3. Расчет общей кредитной задолженности клиента производится следующим образом:

L= LI+ L2+ L3

Чистые фонды, инвестированныебанком в клиента NF(+), представляют собой разницу между суммарной задолженностью клиента по кредитам и общим объем ом ресурсов клиента и рассчитываются:

NF(+)= L– D (при условии, что L > D)

Чистые фонды, инвестированныеклиентом в банк NF(-), представляют собой разницу между общим объем ом ресурсов клиента и суммарной его задолженностью по кредитам и рассчитываются по формуле:

NF(-) = D – L (при условии, что D > L)

Очевидно, что в разрезе одного вида валюты показатели NF(+) и NF(-) не могут рассчитываться одновременно.
После того как банк измерил и оценил степень обоюдной инвестиционной зависимости, осуществляется анализ доходов, полученных от клиента, и расходов, произведенных в пользу клиента.
Анализируя потоки полученных от клиента доходов R, банк принимает в расчет такие составляющие, как:
• проценты по кредитной задолженности R1;
• комиссии за осуществление операций порасчетно-кассовому и кредитному обслуживанию, предоставление гарантий, по конверсионным операциям и другие факторы R2;
• доходы по обменным, конверсионным операциям R3;
• доходы, связанные с восстановлениемрезервов по сомнительным долгам клиента R4;
• доход от размещения банком свободных ресурсов клиента (чистых инвестированных фондов) R5.
Значительную часть доходов, полученных от действующего клиента, банк может измерить без особого труда. Это касается процентов и комиссий, уплаченных со счетов клиента, открытых в банке, на счета групп 80, 81. Как правило, затруднения вызывают доходы, поступившие извне, а также доходы, представляющие собой разницу в курсах или ценах(например, операции с иностранной валютой). В данном случае банки самостоятельно определяют методику их выявления и измерения.
Доход, связанный свосстановлением резервов по сомнительным долгам клиента, определяется на основании внесистемного учет а. В расчет принимаются обороты по кредиту счетов84 и 94.
Отдельно следует остановиться на выявлении дохода от размещения банком свободных ресурсов клиента. Данный показатель определяется исключительно при наличии отрицательного чистогоинвестированного потока NF(-), исходя из трансфертной процентной ставки r[1] за отчетный период t, и рассчитывается следующим образом:

R5= NF(-)• r/ 100 / 360 • t

Определение общей суммы доходов, полученных банком от клиента, производится по формуле:

R= R1+ R2+ R3+ R4+ R5

Следующим этапом анализа является измерение и оценка расходов, связанных с обслуживанием клиента. Принято выделять прямые расходы (непосредственно относимые на клиента С) и косвенные (распределяемые среди клиентов условно Q) с учет ом принятой в банке методики.
При анализе прямых расходов, понесенных банком в отношении клиента, в расчет принимаются:
• проценты, уплаченные клиенту, включая плату по остаткам на счетах до востребования, депозитам, долговым обязательствам С1;
• комиссии, уплаченные клиенту С2;
• расходы, связанные с созданием резервов по сомнительным долгам клиента СЗ;
• расходы банка на формирование фонда обязательных резервов в части ресурсов, полученных от клиента С4;
• расходы, связанные с обеспечением клиента ресурсами (чистыми инвестированными фондами) С5.
При рас чете уплаченных процентов и комиссий используются данные лицевых счетов клиента, а также счетов групп 90 и 91.
Расходы, связанные с созданием резервов по сомнительным долгам клиента, определяются на основании внесистемного учет а. В расчет принимаются дебетовые обороты по счету 94.
В соответствии с банковским законодательством нашей страны часть средств, привлеченных от клиентов, подлежит резервированию в Фонде обязательных резервов. Величина затрат, связанных с изъятием части ресурсов из оборота банка, определяется исходя из общего среднего за отчетный период объема ресурсов, предоставленных клиентом D, нормы отчислений в Фонд обязательных резервов n(FOR), а также средней за отчетный период t стоимости пассивов банка р и рассчитывается по формуле:

С4 = (D • (n(FOR)/100)) • р/100/360 • t

При наличии положительного чистого инвестированного потока NF(+), когда объем ресурсов, предоставленных клиенту, превышает сумму ресурсов, полученных от него, производится расчет затрат, связанных с обеспечениемклиента ресурсами. Он осуществляется исходя из средней за отчетный период t стоимости пассивов р следующим образом:

C5 = NF(+)-p/100/360-t

В целом, общая сумма прямых расходов, понесенных банком в отношении клиента, определяется по формуле:

С = С1 + С2 + СЗ + С4 + С5

Для получения объективных данных об объеме косвенных затрат, связанных с обслуживанием одного клиента, банк рассчитывает общую для всех клиентов сумму косвенных расходов Q(sum) и принимает решение о принципах ее распределения между всеми клиентами. Как правило, в состав суммарных косвенных расходов банка включаются все административно-хозяйственные статьи, касающиеся содержания и обеспечения функционирования банка. Исходя из банковской практики, за основу могут приниматься обороты по счетам прочих операционных расходов (счета группы 93), атак же обороты по части прочих банковских расходов (счета группы 92), в том числе:
• расходы на содержание персонала;
• аренда, охрана и ремонт помещений, прочего имущества;
• коммунальные расходы;
• почтовые, телеграфные и типографские расходы;
• транспортные расходы;
• приобретение мелкого инвентаря, МБП, канцтоваров;
• налоги и внебюджетные платежи;
• амортизационные отчисления;
• услуги автоматизированной системымежбанковских расчетов;
• услуги за использование программного обеспечения;
• расходы по инкассации и другие.
Для анализа эффективности клиентуры за базу рас чета по усмотрению банка может быть принята вся сумма косвенных расходов (если банк считает обязательным, чтобы все косвенные затраты покрывались клиентами) или какая-то ее доля (если часть затрат банк берет на себя). Второй вариант целесообразен для вновь созданных банков, которые несут значительные первоначальные затраты по организации банковских бизнес-процессов, чтобы тем самым искусственно не завышать нижнюю планку показателей»полезности».
Распределение между клиентами общей массы принятых в расчет косвенных расходов Q(sum) осуществляется исходя из удельного веса клиента в клиентской базе k.
Далее на основании выбранного и рассчитанного ряда составляющих определяется усредненный удельный вес клиента в клиентской базе. Формула рас чета может представлять собой среднее арифметическое значений отдельных показателей, либо банк присваивает каждому выбранному показателю свой вес и рассчитывает усредненный удельный вес как средневзвешенное значение.
Рассчитав сумму косвенных затрат, подлежащих распределению между клиентами, и усредненный удельный вес клиента в клиентской базе, банк определяет сумму косвенных расходов, приходящихся на конкретного клиента Q:

Q = Q(sum)*k

Следующий, и завершающий, этап оценки эффективности клиента — расчет результирующих финансовых показателей, на основании которых и будут разработаны определенные выводы и решения, касающиеся отношений банка с клиентом.
На основании данных об объеме полученных от клиента доходов R, об общей сумме прямых расходов, связанных с обслуживаниемклиента С, а также о части косвенных расходов, причитающихся на данного клиентаQ, производится расчетследующих показателей эффективности:
• чистая прибыль (убыток) от обслуживания клиента NI;
• чистая рентабельность обслуживания клиентаRET;
Расчет чистой прибыли(убытка) от обслуживания клиента осуществляется по формуле:

NI = R – C — Q

Показатель чистой рентабельности обслуживания клиента RET представляет собой отношение чистой прибыли от обслуживания клиента к общей массе затрат, связанных с егообслуживанием, и рассчитывается:

RET= NI/(C+Q)*100

Определенный смысл имеетрасчет последнего производного показателя при наличии положительного финансового результата (чистой прибыли) от обслуживания клиента (то есть при условии, что N1 > 0). [21]
Как правило, все расчетысистематизируются в таблицах, которые, безусловно, облегчают обработку собранной информации. Так, в Приложении 2 приведен пример рас чета рентабельности клиента филиала – ОАО «Пивзаод «Олив ария» — за второй квартал текущего года. Как видно из приведенных расчетов, рентабельность данного предприятия для банка составляет лишь 16,9%, несмотря на то, что уровень прибыли, получаемой филиалом от предприятия достаточно высокий (Приложение 3).
Рассчитав показатели эффективности(рентабельности) в разрезе клиентов (Приложение 3), целесообразно со измерить их значения с плановыми минимальными (критическими) нормативами, которые возможно рассчитать на базе данных предыдущего отчетного периода, например, финансового года. Либо фактические значения показателей по отдельным клиентам можно сопоставить с аналогичными показателями эффективности деятельности, рассчитанными в целом по банку.
По итогам сравнительного анализа показателей эффективности конкретного клиента с плановыми нормативами либо фактическими показателями эффективности банка в целом делаются выводы об эффективности его работы с действующим клиентом, об уровне рентабельности клиента, в необходимых случаях принимаются соответствующие решения. Так, в случаях, когда общим финансовым результатом от обслуживания действующего клиента является убыток или объем прибыли чрезвычайно низкий, банк может и даже должен пересмотреть свои дальнейшие отношения с таким клиентом, в частности, повысить процентную ставку (дисконт) по операциям кредитного характера, снизить плату по ресурсам, отказаться от применения в отношении клиента скидок с установленных тарифов (если их уровень был ниже среднего) либо применить более высокий тариф, рассчитанный с учет ом конъюнктуры рынка и взаимоотношений с клиентом.
В случаях, если зафиксирован убыток по значительному количеству действующих клиентов и очевидно, что причина возникшей ситуации не в клиентах, банк обязан разработать и осуществить мероприятия, направленные на повышение своей собственной эффективности(например, по снижению необоснованных косвенных расходов, снижению средней стоимости своей ресурсной базы и изменению ее структуры, повышению средней доходности активов и их диверсификации) [7].

Как видно, анализ клиентской базы с точки зрения рентабельности и доходности клиентов – достаточнотрудоемкий и кропотливый процесс, требующий большого объема информации и времени для его обработки.
По результатам анализа банк может произвести сегментирование клиентов по группам рентабельности. Этопоможет правильно выстраивать отношения с клиентом в будущем. Возможно выделение группы клиентов, имеющих высокие показатели эффективности на протяжении определенного периода времени (например, за полугодие). Для такой группы клиентов можно разработать программу по улучшению обслуживания: увеличить время приема и обработки платежных документов, определить индивидуальные условия работы.
В отдельных случаях, когда убыток от обслуживания значительный (по сумме) или длительный (по времени), банк может принять меры по мягкому отсечению нерентабельных (невыгодных) клиентов. Однако банку следует чрезвычайно осторожно подходить к данному вопросу. Информация о нерентабельных клиентах должна изучаться более детально(в том числе их финансовое состояние, платежеспособность и другие показатели) для выявления их потенциальных возможностей быть «полезными» для банка.
С помощью произведенных расчетов рентабельности клиентов банки с достаточно высокой степенью достоверности смогут моделировать ситуации с потенциальными клиентами, варьируя свои уступки(льготы в обслуживании) с учет ом пожеланий клиентов и выбирая в итоге оптимальный, наиболее приемлемый для обеих сторон режим отношений. Такой анализ рентабельности клиентов является новым и перспективным инструментом банковскогоменеджмента и приемлем для всех кредитных учреждений, независимо от масштабов их деятельности, полноты лицензионных полномочий и прочих факторов.
Таким образом, подведем итог первой главы.
Корпоративные клиенты имеют особое значение для коммерческих банков. Отношение объема операций к прибыли, полученной от предприятия, часто является главной составляющей балансовыхотчетов банков. Таким образом, анализируя и оценивая проводимую работу с корпоративными клиентами, можно сделать вывод, что каждый банк должен обладать достаточным потенциалом для обеспечения долговременного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами.
К основным задачам, решаемым филиалом при обслуживании корпоративных клиентов, относятся:
— установление партнерских отношений с клиентом, в том числе путем оказания содействия в развитии его бизнес а;
— индивидуальный подход к обслуживанию клиента;
— комплексное обслуживание клиента;
— предоставление клиенту услуг, выходящих за рамки стандартного перечня.
Любые взаимоотношения с корпоративными клиентами, в первую очередь, должны быть ориентированы надолго временное сотрудничество, что требует от всех подразделений банка совместных усилий и работы в качестве единой команды.
Вместе с тем, необходимо отметить, что современные банки стремятся сформировать новую философию работы с клиентом, подразумевающую не только создание команды менеджеров по работе с корпоративными клиентами, но и мощную поддерживающую систему.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНЫХ ФОРМВЗАИМОДЕЙСТВИЯ БАНКА И КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ

2.1. Краткая экономическая характеристика АСБ «Беларусбанк»

АСБ «Беларусбанк» – крупнейшее универсальное финансово-кредитное учреждение страны, которое предлагает своим клиентам более 100 видов банковских услуг и продуктов, в том числе порасчетно-кассовому обслуживанию, кредитованию, депозитным операциям, лизинг у, факто рингу, инкассации, международным и меж банковским расчетам, валютообменными конверсионным операциям, операциям с банковскими картами, консалтинговые и депозитарные услуги. В структуре банка 6 территориальных управлений, 147филиалов, 2077 отделений. Его доля в банковской системе страны по уставному фонду составляет 33%, по собственному капиталу – 32%, активам – 26%, привлечению средств населения – 58%, кредитным вложениям – 45%. В системеАСБ «Беларусбанк» работает 23,5 тысячи человек.
Задачи, которые были определеныАСБ «Беларусбанк» на 2005 год, в основном решены. Выполнены все основные экономические нормативы. Политика банка была направлена на активную поддержку отечественных производителей, реализацию программ импортозамещения, развития экспортного потенциала, внедрение новых технологий производства, обеспечение продовольственной и энергетической безопасности страны, кредитование инвестиционных проектов.
Совокупные активы банка выросли в 1,6 раза и составили2862 млрд руб.
Суммарный объем привлеченных банком денежных средств достиг 2473,9 млрд руб. и увеличился на 48%.
Количество счетов физических лиц составило более 14,4млн. Банк обслуживал 44,6 тыс. юридических лиц.
Объем кредитных вложений вырос на 750,2 млрд руб. и составил 1941,1 млрд руб.
Собственные средства (капитал банка) на 01.01.2006 г. достигли 385,4 млрд руб., что в 2,8 раза больше, чем на 01.01. 2005 года.
Банк проводил политику, направленную на расширение объемов и спектра предоставляемых продуктов и услуг, соответствующих международным стандартам. Профессиональный уровень обслуживания, индивидуальный подход, учет конкурентной среды позволили расширить круг клиентов-юридических лиц.
За 2005 г. количество клиентов-юридических лиц, обслуживающихся в АСБ «Беларусбанк», увеличилось на 1,6 тыс.; общее количество клиентов-юридических лиц и индивидуальных предпринимателей достигло 44,6 тыс., что свидетельствует об устойчивом финансовом положении банка, высоком качестве предоставляемых продуктов и услуг, доверии со стороны клиентов.
Таблица 3.
Основные показатели деятельностиАСБ «Беларусбанк»

Показатели
1.01.2003 г.
1.01.2004 г.
1.01.2005 г.
1.01.2006 г.
Собственные средства (капитал банка), млн руб.
45115,7
106083,2
138884,9
385359,7
Уставный фонд, млн руб.
43425,5
75493,4
100694,8
304666,9
Привлеченные средства, всего, млн руб.
238734,2
852521,4
1672368,7
2473855,2
Вклады населения, млн руб.
41232,0
188497,2
457456,5
805177,6
Активы, всего, млн руб.
283530,2
964726,2
1843451,9
2862130,9
Доходные активы, млн руб.
236318,1
807930,4
1478123,9
2407553,3
Кредитные вложения, всего
185112
632679,7
1190900,5
1941109,2
в т. ч. кредиты населению, млн руб.
72190,6
134815,5
258761,4
470851,6
Вложения в ценные бумаги, млн руб.
32980,2
139569,2
259090,0
429382,7
Количество филиалов
176
172
168
153
Численность персонала, чел.
24015
24864
25013
23500
Количество клиентов-юридических лиц
40433
41555
43057
44643
Количество счетов физических лиц, тыс. ед.
13814
14130
14516
14486

Примечание. Источник: собственная разработка

Всего за период с 01.01.2003 г. по 01.01.2006 г. объем средств юридических лиц в АСБ «Беларусбанк» (с учет ом валютных средств) вырос на 862,3 млрд руб. и составил 1010,3 млрд руб.
На обслуживании в банке находятся такие крупнейшие предприятия страны, как РУП»Белорусский металлургический завод», ПО «Минский тракторный завод», РУП «ПО «Беларусь калий», ПО «Полимир», концерн «Белнефтехим», ОАО «Скидельский сахарный завод» идр. В работе с корпоративными клиентами получил дальнейшее развитие институт персонального менеджмент а.
Стратегическими целямиАСБ «Беларусбанк» являются: повышение качества обслуживания юридических лиц; укрепление позиций на рынке банковских и финансовых услуг путем внедрения и развития новых, а также увеличения объема предоставляемых традиционных услуг с использованием приемлемых, экономически обоснованных тарифов.
Приоритетными направлениями кредитования оставались сферы производственной деятельности, обеспечивающие реализацию государственных программ, поддержка среднего и малого бизнес а. Реализация кредитной политики способствовала развитию долговременных взаимовыгодных отношений с клиентами банка, расширению перечня современных банковских операций и услуг. Кредитные операции осуществлялись по следующим направлениям:
кредитование юридических лиц и индивидуальных предпринимателей на формирование оборотных (текущих) и вне оборотных(долгосрочных) активов;
выдача банковских гарантий и поручительств;
финансирование под уступку денежного требования(факто ринг);
продажа векселей с отсрочкой оплаты;
финансовая аренда (лизинг).
Значительную долю (74,4%) в кредитном портфеле банка занимали активные операции с юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями.
В структуре кредитных вложений по формам собственности преобладала доля кредитов, выданных предприятиям государственной формы собственности – 65,8%.
Удельный вес кредитов, предоставленных предприятиям промышленности, в общем объеме кредитования юридических лиц составил 46,1%, предприятиям материально-технического снабжения — 10,1%, предприятиям торговли — 5,2%.
Наибольший удельный вес в структуре кредитования юридических лиц и индивидуальных предпринимателей (66,0%) занимали кредиты, выданные на формирование оборотных активов.
Банк проводил целенаправленную работу по развитиюлизинговых услуг. Количество действующих договоров лизинг а возросло на 408 ед.: с 97 до 505 (рост в 5,2 раза).
Следствием активного развития лизинговой деятельности явился рост доходов по данным операциям. Их объем составил 8,5 млрд руб. (в эквиваленте).
АСБ «Беларусбанк» начал реализацию программы по обеспечению по сред-ством финансового лизинг а сельскохозяйственных предприятий республики техникой белорусских производителей на общую сумму $23млн.
В планах банка ещё одна программа деятельности на этом рынке: обеспечение развития автотранспортной отрасли страны в качестве лизингодателя.
В 2005 году достигнуты значительные результаты в закреплении ведущей роли АСБ «Беларусбанк» на фондовом рынке страны. Располагая лицензиями профессионального участника рынка ценных бумаг направо посреднической, коммерческой и консультационной деятельности, деятельности депозитария, банк предо-ставлял клиентам услуги по учет у прав на ценные бумаги, инвестированию средств в государственные и корпоративные ценные бумаги, осуществлял широкий спектр операций с векселями.
Объем операций банка на первичном и вторичном рынках государственных ценных бумаг Республики Беларусь увеличился в 3 раза и достиг 2трлн. руб. Доля АСБ «Беларусбанк» в общем обороте рынка государственных ценных бумаг выросла с 29 до 49 процентов, что позволило банку занять первое место в рейтинге ведущих операторов фондового рынка.
В 2005 году банк увеличил объемы предоставляемых клиентам посреднических услуг более чем в 2 раза.
Высокая ликвидность и надежность векселей банка, атак же безупречное исполнение банком своих обязательств обеспечили устойчивый рост спроса клиентов на векселя АСБ «Беларусбанк», что дало возможность банку в отчетном году увеличить объем выпуска собственных векселей более чем на 40% (по операциям вексельного кредитования – более чем на 60%), и тем самым занять доминирующее положение на вексельном рынке.
Доля банка в общем объеме векселей, выпущенных банками Республики Беларусь, составила 20%, в т. ч. по операциям вексельного кредитования – более 30%.
С целью формирования современной инфраструктуры фондового рынка, проведена реорганизация депозитарной сети. В настоящее время депозитарное обслуживание эмитентов осуществляет 31 депозитарный центр. Депозитарий АСБ «Беларусбанк» осуществляет обслуживание более500 акционерных обществ (31% от общего числа эмитентов) и занимает первое место в рейтинге депозитариев Республики Беларусь.
Банк начал оказывать услуги по андеррайтингу, выполнял функции агента Министерства финансов Республики Беларусь по размещению облигаций государственных выигрышного валютного и сберегательного займов.
Высокий уровень доверия кАСБ «Беларусбанк», гибкая процентная политика, широкий и разнообразный спектр депозитов в сочетании с гарантиями государства позволили банку добиться значительных темпов привлечения средств населения во вклады. По состоянию на 1 января 2006 года в учреждениях АСБ «Беларусбанк»хранилось 58,3% всех привлеченных средств населения республики, в том числе 64%– в белорусских рублях и 53,3% – в иностранной валюте. Всего прирост вкладов за2005 год составил 347,7 млрд руб., что в 1,3 раза больше, чем за соответствующий период прошлого года. В учрежденияхАСБ «Беларусбанк» действовали 15 видов вкладов в белорусских рублях и 4 – в иностранной валюте.
Банк оказывал услуги по выдаче заработной платы рабочим и служащим предприятий и организаций через вкладные счета и карт-счета. За отчетный период принято на обслуживание по выдаче заработной платы 554коллектива с численностью 116,7 тыс. человек, перешли на обслуживание поп ластиковым карточкам 87 тыс. человек. Через учреждения банка получают пенсии более 400 тыс. человек. На вкладные счета зачислен о 552,1 млрд руб. сумм пенсий(пособий) граждан республики, что в 1,8 раза больше суммы безналичных перечислений на эти цели в прошлом году. Получили развитие такие банковские услуги для населения, как оплата коммунальных платежей на основе долгосрочных поручений, на бесквитанционной основе, а также по пластиковым карточкам.
Продолжалась работа по выплате населению компенсацииобесценения вкладов и облигаций целевого беспроцентного займа 1990 года на приобретение товаров длительного пользования (ценных бумаг). На оплату товаров и услуг в безналичном порядке владельцами специальных накопительных счетовиспользовано 16594,1 млн руб. или 97,7% суммы компенсации, зачисленной во вклады.
АСБ «Беларусбанк» продолжал участие в реализации одной из важнейших государственных программ жилищного строительства. За весь период осуществления этой программы с использованием льготных кредитов банка введено в эксплуатацию 1529 многоквартирных и 14148 индивидуальных жилых домов (квартир). В 2005 году построен о 117 многоквартирных и 2539индивидуальных жилых домов (квартир) общей площадью 0,7 млн м2.
Введены и пользовались спросом кредиты в иностранной валюте на строительство (приобретение и реконструкцию) жилья и приобретение автомобилей. Такие кредиты были предоставлены на сумму $12,5 млн и 30,9 тыс. евро.
Банк широко практикует услуги по предоставлению населению различных видов кредитов на строительство и ремонт жилья, на потребительские нужды. Удельный вес кредитов, выданных населению учреждениямиАСБ «Беларусбанк» в общей сумме таких кредитов, предоставленных всеми банками республики, составил 98,3%.
Активизирован а работа по развитию сети и инфраструктуры обслуживания пластиковых карт, сохранены высокие темпы их эмиссии. На 01.01.2006 г. эмиссию карточек осуществляли 92 филиала банка в 64городах страны. Установлены 144 банкомата, оборудованы 500 пунктов выдачи наличных в 82 городах республики.
На обслуживании в банке по выдаче заработной платы с использованием пластиковых карточек находилось более 1300 предприятий, организаций и учреждений.
Банком эмитирован о 264 тысячи карточек. Владельцам банковских карт предоставлен а возможность оплаты услуг сотовой связи GSMоператора VELCOM через банкоматы. В 150 филиалах и отделениях банка производился при ем коммунальных платежей с использованием пластиковых карт.
На долю банка приходится более 55% рынка банковских пластиковых карт в Республике Беларусь.
Программа развития системы безналичных расчетов с использованием банковских пластиковых карт определен а приоритетным направлением развития банковских услуг АСБ «Беларусбанк».
В 2005 году АСБ «Беларусбанк»осуществлял операции по покупке-продаже, конверсии иностранной валюты, как за счет собственных средств, так и по поручениям филиалов и клиентов банка, оказывал брокерские услуги клиентам на Белорусской валют но-фондовой бирже.
Успешно проводились операции на международном валютном рынке с использованием системы Reuters Dealing-3000, благодаря которой банки мел возможность проводить конверсионные операции за счет собственных средств и по поручению клиентов по международным котировкам с зачислением средств в день совершения сделки.
Работа обменных пунктов и валютных кассАСБ «Беларусбанк» была организован а таким образом, чтобы максимально удовлетворить спрос населения на наличную иностранную валюту. Навнебиржевом валютном рынке в целом по системе АСБ «Беларусбанк»было куплен о $445 млн, продан о $390 млн, что по сравнению с 2004 годом составило 305% и 289% соответственно.
Положительные финансовые результаты деятельности в 2005 году позволили банку выделить на благотворительные и спонсорские цели 784 миллиона рублей.
Особое внимание уделяется поддержке людей и особенно детей, которые нуждаются в лечении и оздоровлении, а также отечественной культуры, здравоохранения, образования, спорт а.
Так, АСБ «Беларусбанк» оказаназначительная финансовая помощь гинекологическому отделению НИИ онкологии и медицинской радиологии имени Н. Н. Александров а на приобретение медицинского оборудования и реконструкцию.
Банк в числе первых перечислил средства на строительство Национальной библиотеки, поддержал Белорусский музыкальный театр, Государственный концертный оркестр под управлением Михаила Финберга, национальную сборную по плаванию, Дом милосердия. АСБ «Беларусбанк»постоянно оказывает помощь ветеранам и пенсионерам, а также шефскую помощь школам, домам-интернатам, которым в 2005 году безвозмездно были переданыкомпьютеры, принтеры, телевизоры, копировальные аппараты. Значительные денежные средства перечислены на республиканскую новогоднюю акцию «Наши дети». В благотворительной и спонсорской деятельности АСБ «Беларусбанк»всегда придерживается принципа: оказывая поддержку другим, мы содействуем накоплению общечеловеческих ценностей, укреплению духовности и нравственности в обществе.

2.2. Роль персонального менеджера в АСБ«Беларусбанк»

В условиях все возрастающей конкуренции коммерческие банки стремятся переманить друг у друга клиентов, приносящих наибольшую прибыль. В такой ситуации нужно перестраивать технологии обслуживания клиентов, ориентация на клиентов и их потребности оказывается в центре внимания руководства банка и должна отражаться на структуре его управления и организации.
Банковский бизнес, пожалуй, в большей степени, чем любая другая сфера услуг, страдает из-за неэффективности взаимодействия компании со своими клиентами. В первую очередь это объясняется узкой специализацией основных подразделений банковского сервис а: «кредит ник», способный дать квалифицированный ответ в своей области, будет бессилен помочь клиенту разобраться в операциях с ценными бумагами или конверсионных операциях. Различные банковские подразделения — кредитные, клиентские, маркетинговыеслужбы — действуют как независимые структурные подразделения. Поэтому зачастую их действия несогласованны, и при попытке сфокусироваться на клиенте они сталкиваются со значительными проблемами.
Столкнувшись с подобными проблемами, некоторые банки, в том числе и АСБ «Беларусбанк», пришли к созданию так называемой службы персональных менеджеров. За каждым менеджером закрепляется определенное количество клиентов, с которыми он работает на протяжении всего времени обслуживания. В результате персональный менеджер досконально знает историю каждого клиента, специфику его потребностей и проблем и может использовать эти знания во благо своего банка, в нужный момент предложив клиенту новый подходящий ему продукт.
Служба персональных менеджеров при грамотном подходе позволяет не только существенно повысить качество обслуживания клиентов, но и сократить внутренние расходы и формировать спрос на дополнительные услуги. Наличие персонального менеджера, по отзывам самих клиентов, зачастую является решающим фактором при выборе банка.
Персонификация и индивидуализация банковского сервис а — общемировая тенденция.
Существующая в настоящее время во многих банках система сбыта (продаж) услуг, ориентированная на подразделения банка и его продукты, не является оптимальной и отвечающей изменениям, происходящим в банковской сфере. Существующая система приводит к разделению обслуживания клиента между многими сотрудниками, что препятствует формированию чувства ответственности за клиента и усложняет контроль и управление взаимоотношениями с клиентами.
В настоящее время, когда банковские учреждения предоставляют клиентам практически одинаковый набор услуг, решающими факторами при выборе банка являются персональные взаимоотношения с клиентом и качество консультирования (качество сервис а).
Необходимо отметить, что программы по улучшению сервис а приводят к:
· укреплению лояльности клиентов;
· увеличению повторных операций с банком;
· незначительной чувствительности клиентов к ценам;
· увеличению привлекательности банка как работодателя;
· большей симпатии со стороны общественности;
· увеличению доходов банка.

Внедрение принципа ориентации на клиентов в системе АСБ «Беларусбанк» на уровне филиала в первую очередь возлагается на отдел по работе с юридическими лицами и на персональных менеджеров.
Основные цели, преследуемые при организации обслуживания клиентов:
—удержание клиентов в банке;
—увеличение рентабельности и доходности клиента;
—привлечение новых клиентов.
Комплексное обслуживание клиентов через персональных менеджеров дает возможность клиентам иметь одно контактное лицо для ознакомления со всеми банковскими продуктами и услугами. Персональный менеджер, зная своего клиента, специфику его деятельности, может оптимально определить и удовлетворить его потребности. К тому же персональный менеджер может предложить своему клиенту индивидуальный, подходящий к его ситуации, вариант банковского продукта, что было бы сложно сделать другому специалисту из-за отсутствия полной информации о клиенте.
Данная концепция уточняется благодаря разделению менеджеров в зависимости от отраслей деятельности клиентов. Это определяет эффект специализации банковских сотрудников: менеджер обладает знаниями, обусловленными требованиями соответствующей клиентской группы. Каждый клиент обслуживается определенным, ответственным за него менеджером [15].
Персональный менеджер пора боте с корпоративными клиентами, в отличие от всех других сотрудников банка, является выразителем интересов как банка, так и организации-клиента. Только глубокая внутренняя убежденность в равной ценности их интересов позволяет менеджеру соблюдать этот баланс, искать взаимовыгодные решения.
Основная цель менеджера состоит в оптимальном развитии отношений с корпоративным клиентом, обеспечении максимального удовлетворения последнего банковским обслуживанием.
Основная задача менеджера –обеспечить повышение доходности банка за счет увеличения реализации банковских продуктов клиенту.
Персональный менеджер должен не столько информировать клиента об имеющихся услугах и отвечать на его запросы, сколько способствовать развитию бизнес а клиента. А это означает, что он должен:
— исходя из информации, получаемой им о клиенте из внутренних банковских и прочих источников, формировать пакет услуг банка, который необходим именно данному клиенту;
— при отсутствии некоторых необходимых услуг – инициировать их разработку;
— отстаивать интересы клиента, если другие службы банка несвоевременно или некачественно решают какие-то вопросы.
Все это требует значительного опыта работы, значительной эрудиции по экономическим и финансовым вопросам, определение полномочий.
Менеджер должен быть высококвалифицированным специалистом, обеспечивающим организацию процесса обслуживания клиента в банке, выявление его текущих потребностей, предложение руководству вариантов решения проблемных вопросов [16, c.23-25]
Важно владение персональным менеджером знаниями в области технологии продвижения и продажи продуктов, принципов и приемов ведения переговоров, психологии, конфликтологии, ораторского искусства.
В процессе своей работы персональный менеджер выполняет следующие функции:
— маркетолог – изучает основные аспекты производственной и финансовой деятельности клиента, специфику отрасли, выявляет потребности в финансовых и других услугах;
— консультант – оказывает клиенту необходимую помощь (консультации), в том числе по предоставлению информации, не связанной непосредственно с банковскими продуктами, но полезной для бизнес а (например, помочь в оценке новых направлений развития бизнесаклиента, рекомендовать партнера по бизнес у из числа клиентов банка и др.);
— интегратор – персональный менеджер представляет интересы как банка, таки клиента, таким образом, он должен сформировать взаимовыгодные, деловые, доверительные, партнерские отношения между банком и клиентом;
— аналитик – проводит систематический анализ выгодности операции для клиента и прибыльности для банка, на основании которого клиенту предлагается наиболее эффективный из альтернативных вариантов финансовых операций, устанавливаются скидки по действующим тарифам, а также оценивается риск проведения операции для банка: анализирует динамику отрасли в целом, а также финансовое состояние клиента. Кроме того, менеджер должен мыслить стратегически, в отношении каждого клиента у него должен быть сформирован перспективный прогноз его дальнейшего развития, иметься представление об его потенциале, системе взаимодействия с клиентом;
— продавец – предлагает клиенту не просто набор услуг, а специально сформированный комплекс продуктов, действительно отвечающий его интересам. Персональный менеджер должен уметь составить клиенту грамотное коммерческое предложение, отразив в нем основные особенности, ценности и преимущества предлагаемых услуг по сравнению с конкурентами. Главным качеством менеджера является умение продать клиенту банковский продукт или услугу.
— организатор – организует систему регулярного обмена информацией и взаимодействия сопричастных структурных подразделений банка для обеспечения комплексного обслуживания корпоративного клиента;
— психолог – менеджер должен обладать основами психологии, уметь сделать такое предложение клиенту, от которого он не сможет отказаться, т. е. необходимо владеть искусством общения с людьми [10].
В процессе деловой деятельности клиента в его работе возникают нестандартные ситуации, нештатные случаи и проблемы, с которыми он может не всегда с травиться по причине возможного отсутствия нужного опыта и информации. В этом случае необходимо четко видеть цель предложения услуг клиенту, уметь оказать реальную поддержку, предложить надежную и выгодную схему работы в каждом конкретном случае, дать необходимую консультацию.
Взаимоотношения с корпоративными клиентами, в первую очередь, должны быть ориентированы надолго временное сотрудничество, что требует от всех подразделений банка совместных усилий и работы в качестве единой команды.
В настоящее время АСБ«Беларусбанк» обслуживает более 150 корпоративных клиентов, среди которых крупнейшие промышленные, торговые, сельскохозяйственные предприятия и организации республики. Комплексное обслуживание корпоративных клиентов определен о банком в качестве одного из приоритетных направлений деятельности. Для этих целей и создан институт персонального менеджмент а, который предусматривает закрепление за каждым крупнейшим клиентом отдельного высококвалифицированного менеджера, полностью отвечающего за организацию обслуживания конкретного предприятия и оказывающего консультационную и информационную поддержку.
Специфика такого подхода в том, что обслуживание клиента осуществляется только персональным менеджером и работником кредитного отдела (в связи со спецификой их деятельности). Прочие специалисты банка не имеют на это права. В их обязанности входит только профессиональная поддержка менеджеров.

В обязанности персонального менеджера входит:
1. Обслуживание и сопровождение клиентов:
· периодические контакты с клиентами (посещение клиентов);
· консультирование по всем банковским вопросам;
· подготовка справок по запросам клиентов;
· предварительные расчеты, согласование схем проведения операций и тарифов по ним;
· разработка схем размещения денежных средств клиентов в соответствии с их запросами и согласование условий проведения этих операций;
· оформление договоров;
· инициирование разработки новых услуг;
· согласование тарифов, комиссий, процентных ставок с другими подразделениями;
· информирование клиентов при введении новых услуг и изменении тарифов;
· контроль времени рассмотрения заявок клиента в подразделениях.

2. Поиск новых клиентов:
· систематические и целенаправленные контакты с потенциальными клиентами банка (телефонные, на выставках и т. д.);
· подготовка писем, осуществление телефонных переговоров, проведение презентаций и т. д.

3. Максимальное использование потенциала клиентов:
· определение потенциальных потребностей клиентов и предложение подходящих банковских продуктов;
· предложение услуг для физических лиц: представителям предприятий (директорам, бухгалтерам, юристам – т. е. руководству предприятий).
Для успешного продвижения банковских услуг необходимо, чтобы персональные менеджеры знали услуги и функции других подразделений по меньшей мере на таком уровне, чтобы в беседе с клиентом:
· определить или вызвать его потребности в определенном банковском продукте;
· квалифицированно ответить на вопросы клиентов, не вдаваясь глубоко в консультирование по частным вопросам (на предварительном этапе переговоров);
· после выявления потребности клиента направить его к нужному специалисту. [37, c.12-17]
Персональный менеджер — это специалист, на которого возложен о «ведение» клиента.
У клиента должна быть уверенность, что в банке есть человек, которому он может доверить решение той или иной проблемы(т. е. не звонить самому каждый раз в какой-либо отдел для ее решения, а поручить это менеджеру).
Менеджер, звонящий из банка и не способный ответить на конкретные вопросы потенциальных клиентов, тем самым подрывает престиж своего банка. Во избежание таких ситуаций необходимо тщательно подбирать и готовить персональных менеджеров.
Персональный менеджер должен быть мобилен, он также должен самостоятельно посещать клиента. В любом случае посещение менеджером клиента является наиболее приемлемой формой контакта. Meнеджер должен как можно чаще общаться с клиентом, в противном случае банк, ограничивающийся только «сухими»пресс-релизами или аналитик ой, неизбежно теряет в успешности: для клиентов«банк» — понятие абстрактное. Верят не банку, верят — людям. И чем четче будет ассоциироваться тот или иной банк с конкретными людьми, тем более вероятно, что его услуги перестанут быть обезличенными и начнут восприниматься с большей степенью доверия.
Организация обслуживания корпоративных клиентов строится по матричному принципу: персональный менеджер координирует деятельность специалистов по банковским продуктам и отвечает за обслуживание клиента в комплексе, специалисты осуществляют непосредственное оказание услуг клиенту и отвечают за обслуживание по своему направлению.
Персональный менеджер должен привлекать специалистов других подразделений, как только в этом возникает необходимость. Персональный менеджер участвует в дальнейших переговорах и должен в любом случае быть информированным об их ходе. Профессиональная ответственность лежит на всех специалистах, включенных в переговоры с клиентом.
Все контакты корпоративного клиента склиентоориентированными службами банка осуществляются только через персонального менеджера, который является связующим звеном между банком и клиентом. В отдельных случаях клиент может напрямую обратиться к специалисту какого-либо подразделения, в этом случае последний обязан незамедлительно сообщать об этом персональному менеджеру.
Как правило, персональный менеджер не занимается непосредственно оказанием услуг, а решает стратегические вопросы обслуживания клиента, определяет оптимальный способ удовлетворения потребностей клиента и несет ответственность за объем прибыли, получаемой от его обслуживания. Персональный менеджер обеспечивает координацию всех структурных подразделений банка для комплексного обслуживания корпоративного клиента, выполнение плана работы по обслуживанию клиента. (Технологическая структура системы отношений с клиентами приведена в Приложении 4). При этом персональный менеджер должен руководствоваться принципом, что скоординированная деятельность приносит банку больше пользы, чем обслуживание клиента каждым обособленным подразделением (по продуктовому ряду). Персональный менеджер должен координировать деятельность структурных подразделений банка таким образом, чтобы удержать клиента и получить от его обслуживания максимально возможную прибыль.
Как уже отмечалось, основная роль персонального менеджера заключается в организации взаимодействияклиентоориентированных служб для решения всех вопросов обслуживания клиента в оптимальные сроки. Основная задача персонального менеджера – получение максимальной прибыли банка от обслуживания клиента путем определения индивидуального подхода в обслуживании, выбора оптимальных путей для удовлетворения потребностей клиента в банковских услугах; в т. ч. оптимального способа удовлетворения потребности клиента в заемных средствах (гарантии, поручительства, кредит, облигационные займы, аккредитивы и т. д.); обеспечения положительной динамики спектра потребляемых клиентом услуг, в т. ч. выходящих за рамки стандартного перечня, обеспечение сотрудничества клиента с банком надолго срочную перспективу, в т. ч. путем оказания содействия в развитии бизнесаклиента. (Бизнес-процесс обслуживания корпоративных клиентов приведен в приложении 5). [27]
Персональные менеджеры обеспечивают предложение клиенту не просто набора услуг, а специально сформированного комплекса продуктов, отвечающего его интересам. Должен проводиться систематический анализ выгодности операции для клиента, на основании которого ему предлагается наиболее эффективный из альтернативных вариантов финансовых операций, проводится индивидуальная тарифная и депозитная политика банка в отношении клиента.
В сложившейся практике работы персональных менеджеров в системе АСБ «Беларусбанк» существует ряд проблем при обслуживании корпоративных клиентов:
— во многих филиалах присутствует формализм при обслуживании корпоративных клиентов – отсутствуют постоянные маркетинговые исследования по изучению потребностей клиентов, потребляемых ими услуг;
— не осуществляется стратегическое планирование взаимоотношений с клиентами, направленное на внедрение банковских продуктов;
— недостаточно налажен о взаимодействие между персональными менеджерами и службами банка, осуществляющими отдельные услуги банка;
— недостаточный образовательный уровень и часто меняющийся кадровый состав персональных менеджеров;
— не всегда рассчитывается и анализируется эффект от обслуживания (рентабельность) каждого клиента;
— отсутствует умение применять индивидуальную тарифную политику для отдельных юридических лиц, исходя из их выгодности для банка;
— не всегда разрабатываются стратегии (планы) взаимодействия с корпоративными клиентами.
В целях организации скоординированного комплексного и оперативного обслуживания корпоративных клиентов система работы с ними должна быть построен а следующим образом:
— за каждым корпоративным клиентом должен быть закреплен персональный менеджер. Он должен досконально знать экономику клиента; владеть методикойрасчета прибыльности данного клиента в целом, прибыльности оказания отдельных услуг; уметь экономически обосновать предложение той или иной услуги клиенту;
— клиент должен знать закрепленного за ним персонального менеджера;
— должно быть обеспечен о постоянство состава персональных менеджеров, атак же их постоянное обучение и повышение квалификации;
— Работа групп, состоящих из персональных менеджеров и представителей структурных подразделений (кредитный, валютный, операционный отделы, отделы ресурсов и ценных бумаг, кассовой работы и инкассации, по работе с пластиковыми карточками, юридический), должна быть направлена на организацию предоставления полного комплекса услуг; разработку проектов по обслуживанию программ предприятий(инвестиционных, по стабилизации финансового положения и пр.), оперативному решению проблемных вопросов клиента. Кроме того, на совещаниях рабочих групп должны освещаться новые услуги банка с целью их выгодного внедрения корпоративному клиенту;
— по каждому клиенту должен быть определен набор услуг, которые он потребляет, а также услуги, планируемые к внедрению (с экономическим обоснованием выгодности, как для клиента, так и для банка) [32].
Говоря о преимуществах новой системы обслуживания, можно отметить следующее:
· комплексное обслуживание и консультирование клиентов из одних рук — каждый клиент имеет персонального менеджера;
· качество консультирования повышается благодаря специализации персональных менеджеров;
· введение новой системы очень позитивно сказывается на отношении клиентов к банку;
· концентрация персональных менеджеров на использовании потенциала существующих и завоевании новых клиентов [36].
Главной движущей идеей в работе персонального менеджера по развитию отношений с корпоративным клиентом — в процессе своей деятельности максимально развить отношения «Банк – Клиент» с корпоративным клиентом, обеспечив максимальное удовлетворение последних банковским обслуживанием.
Персональный менеджер является основным связующим звеном между корпоративным клиентом и банком, который обеспечиваетконсенсус интересов клиента и банка, бесперебойное и на самом высоком уровне организованное банковское обслуживание, предлагает различные финансовые инструменты и продукты банка.
Подводя итог второй главы, отметим следующее. Роль персонального менеджера в условиях острой конкурентной борьбы банков за особых (крупных, корпоративных) клиентов заключается в том, чтобы не допустить ситуаций, которые могли бы способствовать разрыву отношений клиента с банком.
Любые взаимоотношения с корпоративными клиентами, в первую очередь, должны быть ориентированы на долговременное сотрудничество, что требует от всех подразделений банка совместных усилий и работы в качестве единой команды.
Приведенныйпринцип работы: обслуживание корпоративных клиентов посредством персонального менеджера — может только тогда успешно функционировать, когда все подразделения банка осознают себя как часть единой системы и преследуют одинаковую цель —успех банка. Предпосылками для этого успеха являются: взаимное доверие всех сотрудников различных подразделений, информированность о целях и продуктах других подразделений и правила взаимного сотрудничества.

3. ТЕКУЩИЕ ПРОБЛЕМЫ И ДОЛГОСРОЧНЫЕНАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ БАНКА И КЛИЕНТА

3.1. Внедрение прогрессивных технологий обслуживания клиентов на примере АСБ «Беларусбанк»

Стратегия АСБ «Беларусбанк» в сфере обслуживания юридических лиц строится на принципах экономической целесообразности, установления партнерских отношений и предполагает формирование высококачественного сервис а для клиентов, что выражается в развитии системы комплексного обслуживания клиентов с учет ом их потребностей, предложении полного спектра услуг, принятых в банковской практике, создании максимально благоприятных условий для обслуживания клиентов, защите их интересов.
Накопленный белорусскими банками опыт, практика работы зарубежных банков, развитие IT-технологий позволяют говорить о необходимости выработки новой концепции в области обслуживания юридических лиц. В ее основе должен лежать глубокий маркетинг клиентской базы, банковских продуктов и услуг, повсеместное внедрение прогрессивных технологий обслуживания, освоение специалистами банка техники активных продаж.
Анализ количества посещений клиентами –юридическими лицами банка по вопросам получения разного рода банковских услуг вАСБ «Беларусбанк» говорит о том, что 80% посещений, на которые задействован о до70% персонала банка, обслуживающего юридических лиц, сводится к покупке стандартных продуктов и услуг, и лишь 20% посещений осуществляется с целью покупки продуктов и услуг более высокого уровня.
На базе нескольких ведущих минских филиалов АСБ «Беларусбанк» в течение 2005 – I полугодия 2006 года был проведен эксперимент, в задачи которого входило отработка двухуровневой системы продаж банковских услуг, а именно: оказание стандартных услуг клиентам без посещения последними банка, т. е. проведение платежей клиентов в национальной и иностранной валютах, покупка/продажа валюты на биржевом и вне биржевом валютных рынках, предоставление различного рода заявок (по операциям с векселями, на оформление корпоративных пластиковых карточек, получение денежной наличности, установление лимита остатка кассы, согласование календаря выплаты заработной платы и т. п.) по системе «Клиент-Банк»; получение наличности в банке на хозяйственные нужды и командировочные расходы – по корпоративным пластиковым карточкам; выплата заработной платы – посредством внедрения зарплатных и овердрафтных проектов; получение различного рода информации – посредством веб-сайта, инфокиосков, компьютеров, системы «Клиент-банк». По нестандартным услугам более высокого уровня (кредитование, лизинг, факто ринг, гарантии, поручительства, привлечение средств посредством международных кредитных линий, операции на фондовом рынке, документарные операции и т. п.) — через персонального менеджера.
На сегодняшний день в экспериментальных филиалах находится на обслуживании более 6,0 тыс. клиентов – юридических лиц(47% клиентуры филиалов г. Минск а), в т. ч. более 3,0 тыс. индивидуальных предпринимателей (49% от количества предпринимателей, обслуживающихся в филиалах г. Минск а).
На начало эксперимента в филиалах:
— Cистема «Клиент-Банк» была установлен а 149 клиентам из2,7 тыс. клиентов — юридических лиц (5%) и 6 из 2,2 тыс. индивидуальных предпринимателей (0,3%). В целом по системе банка — 654 клиентам и 36предпринимателям (2,3% и 0,2% соответственно).
— Корпоративные карточки на командировочные расходы были выданы 3 клиентам (4 валютные карточки): ОАО«Пивзавод «Олив ария, Представительство «PRINT DREAMSEUROP AB»(Швеция); ЗАО «С К «АльВеНа». Всего же по системе банка количество клиентов, имеющих корпоративные пластиковые карточки, составляло 14 из 44,6 тыс. клиентской базы. Деньги на хозяйственные нужды снимались по чекам через кассу банка.
— Реализация проекта выплаты заработной платы посредством пластиковых карточек была начата по 194 предприятиям с численностью работающих порядка 62 тыс. человек. При этом лишь по 66предприятиям (34%) с численностью работников 4,3 тыс. человек зарплатный проект был завершен на 100%. Индивидуальным предпринимателям было выдан о 500 карточек на выплату личного дохода.
— Комплексное обслуживание клиента по оказанию стандартных услуг без посещения банка (осуществление платежей и передача заявок посредством системы «Клиент-Банк», получение наличных денежных средств на командировочные и хозяйственные нужды посредством корпоративных пластиковых карточек, зарплатных проектов, системы информирования) осуществлялось только 2клиентам, в т. ч. 1 индивидуальному предпринимателю.
Как показывает приведенная статистика на начало эксперимента внедрение прогрессивных банковских технологий находилось на весьма низком уровне. Сдерживающими факторами продвижения прогрессивных технологий являлись:
1. Отсутствие специалистов по продажам и незнание ими техники активных продаж. Отсутствие у сотрудников филиалов практического опыта внедрения и работы с прогрессивными видами банковских продуктов и услуг; необходимость отработки технологии работы с валютным «Клиент — Банком», с корпоративными пластиковыми карточками вино странной валюте с учет ом способности исполнения банком функций агента валютного контроля;
2. Непонимание сотрудниками банка вопросов организации продаж, отсутствие маркетинговых исследований для определения потенциальных покупателей данных банковских продуктов и четких программ по каждому предприятию;
3. Незнание клиентами и сотрудниками функциональных возможностей применения данных продуктов и их преимуществ по сравнению с традиционным способом представления услуг;
4. Функционально устаревшее программное обеспечение. Используемое на момент начала эксперимента программное обеспечение системы «Клиент-Банк», как собственной разработки, таки разработки ООО «Софтклуб», в части проведения платежей и формирования текстовых документов было разработан о на базе операционной системы MS DOS, которая большинством клиентов уже не использовалась.
5. Отсутствие сертифицированной электронной цифровой подписи и возможности использования электронного архива, что приводило к необходимости распечатывания на бумажном носителе копий платежных документов, полученных по системе «Клиент-Банк», и воспринималось сотрудниками банка как необходимость произведения дополнительных расходов. Вместе с тем, для любых коммуникационных систем характерен высокий уровень издержек, т. е. сетевые услуги сильно зависят от масштаба их внедрения. Эффект масштаба снижает издержки: чем больше пользователей пользуется услугами сети, тем меньше издержки.
6. Несовершенство тарифной политики. (Достаточно дорогие услуги по установке и обслуживанию системы «Клиент-Банк»);
7. Проблемы технического характера(недостаточность линий связи с клиентом, отсутствие у клиентов необходимого оборудования).
Практически всеми сотрудниками банка, за редким исключением, установление системы «Клиент-Банк» или выдача корпоративных карточек воспринималась не как средство для продажи банковских продуктов и услуг без посещения клиентами банка, а как сама продажа уже готового продукта. И, следовательно, установив систему «Клиент-Банк» или выдав корпоративную карточку клиенту, сотрудниками банка не осуществлялся мониторинг реализации банковского продукта, контроль за наполняемостью услуг.
Система«Клиент-Банк» способствует оказанию стандартных услуг клиентам без посещения последними банка:
— проведение платежей клиентов в национальной валюте и иностранной валюте;
— покупка/продажа валюты на биржевом ивнебиржевом валютных рынках, предоставление различного рода заявок (по операциям с векселями, на оформление корпоративных пластиковых карточек, получение денежной наличности, установление лимита остатка кассы, согласование календаря выплаты заработной платы и т. п.);
— предоставление различного рода информации ит. п.
Не смотря на достаточно широкий спектр операций, предоставляемых посредством системы «Клиент-Банк», еще год назад многие клиенты использовали ее лишь для осуществления расчетного обслуживания клиентов в национальной валюте, что составляло порядка 50% потенциальных возможностей данной системы.
Вместе с тем, «Клиент – Банк» — это технология, которая дает возможность клиентам не только управлять своими счетами посредством удаленного доступа к ним, но и предполагает осуществление заявочного процесса, обмен текстовой информацией, получение справочной информации и др.
Общее количество документов, предоставление которых возможно через систему «Клиент-Банк», составляет более50, в т. ч. порядка 40 заявок. Среди них– заявка на получение кредита, заявка на покупку/продажу иностранной валюты на биржевом и вне биржевом валютных рынках, заявка на заказ наличных денег, заявка на установление лимита остатка кассы, заявление на выдачу корпоративной пластиковой карточки, заявление на бронирование средств на неотложные нужды, заявление на бронирование средств при получении заработной платы в пределах прожиточного минимума и др. Вместе с тем, все перечисленные выше заявки, несмотря на наличие возможности передачи их электронном виде, предъявлялись клиентами посредством посещения банка.
Для удобства клиентам предоставлен а возможность использовать готовые формы документов в электронном виде при осуществлении международных банковских переводов, документарных операций, операций на валютном рынке и др.
На начало эксперимента платежи через систему «Клиент-Банк» в национальной валюте в филиалах, участвующих в эксперименте, осуществляли 127 клиентов, и лишь по 10 клиентам (8%) объем электронного документооборота в национальной валюте достигал 80 и более процентов. Система «Клиент-Банк» для осуществления переводов в иностранной валюте клиентами практически не использовалась (платежи проводились разов о). В состав справочной информации входила информация о курсах валют, банках, которой пользовалось лишь порядка 30 клиентов (20%).
Для определения круга потенциальных пользователей системы «Клиент-Банк»экспериментальными филиалами были проведены маркетинговые исследования рынка, разработаны планы-графики внедрения услуг 383 клиентам (368 юридических лиц и15 индивидуальных предпринимателей). Кроме того, в число потенциальных пользователей были включены 149 клиентов, уже имеющих установленную систему, но не использующих всех ее возможностей.
В процессе реализации эксперимента в 2006г.
— было унифицирован о имеющееся у клиентов программное обеспечение;
— разработаны новые тарифы для клиентов, которые унифицировали плату за установку системы системы «Киент-Банк», установленаединая величина тарифа (7 базовых величин);
— отработан а система исполнения банком функций агента валютного контроля по международным переводам и другим операциям при их осуществлении посредством системы «Клиент-Банк», когда в банке имеются все необходимые для контроля документы. (Таким образом, налаживается практика работы с валютным «Клиент-Банком»);
— решена проблема удаленного обслуживания индивидуальных предпринимателей посредством системы «Клиент-Банк»(мультипользовательского рабочего места). Мультипользовательское рабочее место представляет собой систему «Клиент-Банк», установленную на базе локального компьютера, находящегося в учреждении банка, и предназначенную для самостоятельного использования клиентами, не имеющими технических и финансовых возможностей установить систему «Клиент-Банк» у себя в офисе.
Внедрение системы «Клиент-Банк» позволило изменить технологию работы операционных работников и высвободить время, затрачиваемое на расчетно-кассовое обслуживание клиентов. При проведении плат ежа клиента традиционным способом операционный работник банка должен осуществлять 13операций, по системе «Клиент-Банк» исполнение документа осуществляется программным путем и требует осуществления 7 операций, после сертификации программного обеспечения и приобретения сертифицированной электронной цифровой подписи отпадет необходимость распечатки платежных документов на бумажном носителе (4 операции) и процесс осуществления перевода сведется к 3 операциям.(Приложение 7).
Филиалами впервые стал осуществлялся анализ наполняемости услуг – по количеству документов, исполненных через систему «Клиент-Банк».(Приложение 8). В результате увеличилась эффективность функционирования системы «Клиент-Банк» как платежной. Если в 1 полугодии 2005 г. количествоплатежных документов в белорусских рублях, исполненных через электронную систему, в целом в экспериментальных филиалах составляло 53 тыс. документов по169 клиентам, то в 1 полугодии 2006 г. – уже 207 тыс. документов по 330клиентам, то есть, объем электронного документооборота увеличился в 4 раза при увеличении количества пользователей системой «Клиент-Банк» в 2 раза. Удельный вес электронного документооборота составил 83% от общего количества документов, проведенных по текущим счетам клиентов, использующих систему «Клиент-Банк».
По корпоративным клиентам 1 класса: ПРУП «Завод полупроводниковых приборов» объем переводов без посещения банка составляет 98%, УП «Минскагротранс» — 82%, ЗАО«Страховая компания АльВеНа» — 85%.
Значительно увеличилось количество пользователей валютным «Клиент-Банком»: с 47 клиентов с общим документооборотом порядка 0,6тыс. документов за 1 к в. 2005г. до 186 клиентов с общим документооборотом 4тыс. документов за 2 к в. 2006г.
В 11 раз увеличилось количество пользователей справочной информацией – 331 клиент или 96% пользователей системы«Клиент-Банк».
Вместе с тем, остался нерешенным ряд существенных вопросов, серьезно препятствующих внедрению системы «Клиент – Банк»:
— Осуществление платежей по кредитным операциям через систему «Клиент-Банк»без посещения клиентом банка сдерживается необходимостью осуществления банком предварительного контроля над оплатой платежных инструкций клиентов (согласно проекту Порядка кредитования юридических лиц и индивидуальных предпринимателей в АСБ «Беларусбанк» сохраняется предварительный контроль за оплатой платежных инструкций клиентов по открытой кредитной линии, вместе с тем отмена (сокращение) предварительного контроля по торговым и снабженческо-сбытовым организациям, как организациям, осуществляющим значительное количество платежей в день, частично решила бы данную проблему).
— Существует проблема множественности тарифов на услуги, предоставляемые посредством системы «Клиент – Банк», что снижает привлекательность продукта(клиент отдельно платит за установку программного обеспечения, ежемесячно уплачивает абонентскую плату, платит за каждый исполненный электронный документ, отдельно — за исполнение текстовых документов, отдельно — за оперативное информирование о состоянии счетов). Частично решить эту проблемупризваны разрабатываемые пакеты услуг по удаленному обслуживанию счетов клиентов, по которым клиент будет осуществлять один ежемесячный платеж.
— Требует внимания вопрос обучения технике продаж специалистов банка, занимающихся внедрением системы «Клиент-Банк» (около полугода проходит от момента предложения до установки системы клиенту; 3 месяца – от момента установки системы до начала ее полной эксплуатации).

В ходе эксперимента отрабатывалась система снятия наличных денежных средств на хозяйственные нужды и командировочные расходы посредством корпоративных пластиковых карточек.
Данный вид услуг не был развит не только в филиалах, находящихся на эксперименте, но и в целом по системе банка. Вместе с тем, корпоративная карточка является инструментом доступа к счету клиента, позволяет повысить качество обслуживания клиентов, предоставляет ее владельцам производить безналичные расчеты за оказанные услуги, снимать наличные денежные средства в удобное для них время без посещения банка. Кроме того, использование клиентами корпоративных карточек позволяет не только сократить количество посещений банка, но и значительно упрощает процедуру выдачи наличных денежных средств. Если при получении наличных денежных средств на хозяйственные нужды по чеку в банке задействован о11 человек (46 операций), то при получении денежных средств с помощью пластиковой карточки – 4 человека, непосредственно не контактирующих с клиентом (Приложения8, 9).
Для определения потенциальных пользователей корпоративными пластиковыми карточками филиалами была произведенапредварительная сегментация клиентской базы по объемам и интенсивности(частоте) выдачи наличных денежных средств из касс банка для расчетов по командировочным расходам и оплате расходов на хозяйственные нужды, а также по количеству сотрудников, которым целесообразно выдавать корпоративные пластиковые карточки.
В итоге был определен круг клиентов, которых в первую очередь необходимо было перевести на выдачу наличных денежных средств посредством корпоративных пластиковых карточек, в т. ч. 77 клиентов –для продажи рублевых, 23 клиента – для продажи валютных карточек.
По состоянию на 01.07.2006 г. филиалами, участвующими в эксперименте, выдан о 126корпоративных пластиковых карточек 67 клиентам, в т. ч. в белорусских рублях –103 (62 клиентам), из них на командировочные расходы – 72 карточки, на хозяйственные нужды — 31. В иностранной валюте выдан о 23 карточки 13 клиентам (Приложение7). По сравнению с началом 2005г. количество клиентов, имеющих корпоративные карточки, в данных филиалах увеличилось в 22 раза и в 5 раз превышает количество клиентов, имевших корпоративные карточки в целом по системе банка. Кроме того, дополнительно выданы карточки 2,3 тыс. индивидуальных предпринимателей для зачисления личного дохода, которые могут использоваться для снятия денежных средств, как на командировочные расходы, таки на хозяйственные нужды.
Обороты по корпоративным пластиковым карточкам выросли с 7,8 млн. руб. в 1 полугодии 2005г. до 68,1 млн. руб. в 1полугодии 2006г.
Вместе с тем, более половины клиентов, имеющих пластиковые карточки, приходят снимать наличные денежные средства через кассу банка. Так, в 1 полугодии 2006г. через пластиковые карточки прошло 2% от общего объема выдачи наличных денежных средств в национальной валюте и 0,4% от объема выдачи наличных денежных средств в иностранной валюте, что говорит об отсутствии взаимодействия служб филиалов и, несомненно, должно вызвать озабоченность руководителей филиалов и специалистов по продажам услуг и нацелить на более глубокую проработку вопроса.
Вместе с тем, остаются нерешеннымиследующие вопросы:
— Существующее программное обеспечение по использованию корпоративных карточек в иностранной валюте позволяет установить лимит (в случае предоставления доступа к карт-счету нескольким сотрудникам) на одного сотрудника только под конкретного клиента, нет единой методики лимитирования.
— Зачисление средств на карт-счета до настоящего времени производится на основании платежногопоручения, переданного филиалом по факсу в Расчетный центр пластиковых карт банка.
— Необходимо решить вопрос своевременного получения юридическим лицом от банка выписки с карт-счета в течение 15 дней. В настоящий момент выписки с карт-счета клиента направляются из Ресчетного центра пластиковых карт в филиалы только в конце текущего месяца.
— Необходимо строго соблюдать сроки изготовления пластиковых карточек, установленные локальным нормативным актом (до 5 дней).
Входе эксперимента существенно изменился подход к зарплат ной технологии. Перед филиалами была поставлен а цель привязать выпуск карточек к достижению 100%перевода сотрудников на выплату заработной платы посредством пластиковых карточек по каждому клиенту – юридическому лицу. До эксперимента отделы работали разрозненно, каждый преследуя свою цель: отделы пластиковых карточек –наибольший выпуск данного продукта, отделы по работе с юридическими лицами –констатировали факт наличия услуги в спектре услуг, потребляемых юридическими лицами. Так, например, в течение нескольких лет велась работа по переводу сотрудников ПО «МТЗ» на выплату заработной платы посредством пластиковых карточек и лишь в 2005году обслуживающий филиал выдал более 10 тыс. пластиковых карточек и тем самым завершил зарплатный проект по данному предприятию.
В план перевода на выплату заработной платы посредством пластиковых карточек былоопределено 440 юридических лиц с численностью работающих 157 тыс. человек и 3135индивидуальный предприниматель.
По состоянию на01.07.2006г. на обслуживании по выплате заработной платы посредством пластиковых карточек в филиалах, участвующих в эксперименте, находится 700предприятий и организаций (численностью 190,9 тыс. чел.). Завершена реализациязарплатного проекта по 426 предприятиям с численностью 83,5 тыс. человек. Объемзачислений денежных средств по карт-счета за 1 полугодие 2006 г. составил более 182,6 млрд. руб.
На 01.07.2006г. уже4,5 тыс. индивидуальных предпринимателей получают личный доход посредством пластиковых карточек (из 6 тыс., обслуживающихся в филиалах, участвующих в эксперименте), что на 1,9 тыс. или более чем в 4 раза превышает количество пользователей на начало 2005 года.
Процент охвата данной категории клиентов пластиковыми карточками увеличился с 20% до 72%. До конца 2006 года их число планируется увеличить до 3,0 тыс., что составит более 90% от количестваобслуживающихся индивидуальных предпринимателей в данных филиалах.
Следует отметить, что в ходе проведения эксперимента не получило широкого распространения развитие овердрафтных проектов (количество сотрудников, имеющих овердрафт, составляет всего 4,8 тыс. (3%).
В ходе эксперимента было положен о начало комплексного предоставления услуг клиенту, т. е. сквозного продукта (проведение платежей в национальной и иностранной валютах, покупка – продажа иностранной валюты, предоставление различного рода заявок, получение справочной информации – через систему «Клиент– Банк», услуг по выплате заработной платы и предоставлению овердрафта, расходованию средств на командировочные и хозяйственные нужды посредствомзарплатных и корпоративных карточек).
Если на момент начала проведения эксперимента сквозным продуктом пользовались 2 клиента (в т. ч. 1 индивидуальный предприниматель), то в результате проведенной в течение 2005г. и 1 полугодия 2006г. работы удаленное обслуживание начато по 200 клиентам, в т. ч. 24 индивидуальным предпринимателям. Среди них такие крупные клиенты, как ПО «Минский тракторный завод», ПРУП «Завод полупроводниковых приборов», ТПКУП «Минский хладокомбинат №2», ОАО «Пивзавод «Олив ария» и др.
Стратегией банка на2006 год предусмотрен 100%-ный перевод корпоративных клиентов 1 класса, не менее 40% корпоративных клиентов 2 класса и не менее 20% корпоративных клиентов3 класса на удаленное обслуживание по технологии «сквозного продукта».
В IV к в. 2006г. – I к в. 2007г. запланирован а продажа сквозного продукта в комплексе всем вновь принимаемым на обслуживание клиентам.
Следует отметить, что в ходе эксперимента был достигнут определенный успех. Сотрудники филиалов научились не только элементам маркетинга и организации продаж, но научились осуществлять мониторинг услуг, предоставляемых посредством прогрессивных технологий, в т. ч. посредством системы «Клиент-Банк», корпоративных пластиковых карточек, зарплатных иовердрафтных проектов.
Информирование клиента о банке, его продуктах и услугах напрямую влияет не только на объем, но и на масштабы оказываемых клиентам услуг и, как следствие, на доходы и имидж банка.
К началу 2006 года возможности системы информирования юридических лиц об услугах банка и их условиях ограничивались информационными стендами в операционных залах филиалов, рекламными буклетами, веб-сайтами головного банка и филиалов, средствами массовой информации и личными контактами персональных менеджеров и других сотрудников банка с клиентами.
В ходе эксперимента всеми заинтересованными департаментами центрального аппарата отработан а система информирования клиентов– юридических лиц посредством инфокиосков, веб-сайта, системы «Клиент-банк», персональных компьютеров, установленных в залах для обслуживания клиентов.
Юридические лица получили возможность иметь необходимую информацию через инфокиоски, которыми пользуются в основном индивидуальные предприниматели, систему «Клиент-Банк», позволяющую получать информацию бухгалтерам и другим сотрудникам предприятий, работающим с банком, веб-сайт (в основном пользуются экономические службы предприятий), персональные компьютеры, использующиеся в филиалах, где нет инфокиосков имультипользовательских рабочих мест.
Представленная в инфокиоскахбанка информация структурирован а и распределена по соответствующим разделам: Информация о банке; Услуги юридическим лицам; Курсы валют НБ РБ; Филиальная сеть областных управлений банка. По состоянию на 01.07.2006г. юридические лица и индивидуальные предприниматели могут получить эту услугу в 81 инфокиоске.
Информационные материалы, подготовленные для системы «Клиент-банк», предназначены для адресного информирования конкретного клиента и представлены в более расширенном виде в сравнении с информацией, размещен ной в инфокиосках, содержат полное описание технологии оказания клиенту услуг, включают информацию о банке, филиальной сети, услугах юридическим и физическим лицам.
Вместе с тем, остаются нерешеннымиследующие вопросы:
— На сегодняшний день невозможно рассчитать экономический эффект от мероприятий, проведенных в рамках эксперимента по внедрению прогрессивных технологий, т. к. не разработан а схема бюджетированияпрогрессивных банковских продуктов.
— Отсутствие сертифицированных электронной цифровой подписи и программного обеспечения системы «Клиент-Банк», т. е. нет возможности использования электронного архива документов.
— Необходимость осуществления банком предварительного контроля над оплатой платежных инструкций клиентов, сдерживающая осуществление платежей по кредитным операциям через систему«Клиент-Банк» без посещения клиентом банка.
— Массовое внедрениемультипользовательского рабочего места сдерживает отсутствие тарифов комиссионного вознаграждения.
Необходимость своевременного направления банком клиентам-юридическим лицам выписки с карт-счета (в течение 15 дней).
В ходе экспериментапродолжено обслуживание клиентов персональными менеджерами по технологической схеме (закрепление за каждым корпоративным клиентом персонального менеджера, обеспечивающего взаимодействие банка с клиентом по всем вопросам обслуживания и продажи банковских продуктов и услуг, и рабочей группы, состоящей из сотрудников клиентоорентированных служб, обеспечивающих непосредственную продажу клиенту конкретных продуктов и услуг).
Основной целью технологической схемы (Приложение 4) является обслуживание клиента комплексно, не вынуждая его обращаться в различные банковские службы заполучением тех, либо иных услуг.
Параллельно велась отработка квалификационных требований к менеджерам, системы их обучения, системы оценки их работы, функционирования рабочих групп по обслуживанию клиентов.
В настоящее время проведено ранжированиекорпоративных клиентов на 3 класса, на уровне филиалов за корпоративными клиентами закреплены менеджеры, созданы группы по обслуживанию клиентов из сотрудников профильных отделов (отдел кредитования юридических лиц, валютных операций, ценных бумаг и т. д.).
На сегодняшний день в экспериментальных филиалах, в которых обслуживаются такие предприятия и организации республиканского значения как ПО «Минский тракторный завод», Объединение«Белорусская железная дорога», ПРУП «Завод полупроводниковых приборов», ОАО«Пивзавод Олив ария», работа персональных менеджеров и рабочих групп осуществляется по технологической схеме. За ПО «Минский тракторный завод», ПРУП«Завод полупроводниковых приборов» закреплены персональные менеджеры. Обслуживание корпоративных клиентов организован о таким образом, что стандартный пакет услуг (проведение платежей в национальной и иностранной валюте, передача заявок на проведение банковских операций, снятие наличных денежных средств на командировочные расходы, хозяйственные нужды, выплату заработной платы сотрудникам и т. д.) клиент имеет возможность получить, не приходя в банк. Для завершения удаленного обслуживания клиентов необходимо обеспечить установку POS-терминалов в точках торговли и сервис а корпоративных клиентов.
Круг ежедневного общения корпоративного клиента (фронт-офис) ограничен, как правило, одним сотрудником банка — менеджером, отвечающим за взаимодействие по финансовым делам компании, включая ссуды, финансирование торговых операций(лизинг, факто ринг, документарные операции), нестандартные схемы, разработку новых видов услуг «под клиента» и т. п.
Для дальнейшего развития системы индивидуального обслуживания корпоративных клиентов необходимо создание на уровне центрального аппарата рабочих групп из числа сотрудников клиентоорентированныхдепартаментов для решения стратегических вопросов обслуживания корпоративных клиентов, а также закрепление менеджеров-координаторов из числа сотрудников департамента управления клиентскими отношениями.
Следует сказать, что под руководством одного из структурных подразделений центрального аппарата (департаментом международных имежбанковских расчетов) в рамках продвижения услуг банка по документарнымоперациям (аккредитивы без покрытия) организован о сотрудничество с клиентами впредконтрактный период, в случае необходимости менеджеры (или руководители филиалов) выезжают за рубеж в момент подписания контракта для оказания консультативной помощи клиентам. Активно внедряются индивидуальные схемы расчетов, в том числе с использованием средств иностранных кредитных линий.
Следует отметить, что после закрепления за ПО «Минский тракторный завод» освобожденного персонального менеджера (с 01.11.2005 г.) значительно изменилась структура прибыли от обслуживания данного клиента: если за 2005г. среднемесячная прибыль составляла208 млн. руб., в том числе 192 млн. руб. (92%) было получен о за счет кредитования клиента, то в первом полугодии 2006г. среднемесячная прибыль от обслуживания клиента составляла 210,1 млн. руб., при этом удельный вес прибыли от кредитования снизился до 59% (125,5 млн. руб.). Это свидетельствует в том числе об активной работе менеджера по продаже клиенту услуг, приносящих банку комиссионный доход (сопровождение экспорт но-импортных операций клиента, операции на валютном рынке и т. д.).
В целом же, исходя из темпов роста продаж услуг, изменения структуры прибыли от обслуживания клиентов можно сделать вывод об успешной реализации проводимого эксперимента, построения системы обслуживания корпоративных клиентов с обеспечением индивидуального подхода к каждому клиенту, а также о достаточно перспективном внедрении прогрессивных технологий в новый «алгоритм» обслуживания клиентов.

3.2. Перспективы развития взаимоотношений банка с клиентами

На фоне расширения уже существующих финансовых учреждений и появления новых, конкуренция между ними возрастает, и в перспективе будет только усиливаться. В свою очередь, это существенно влияет на конкуренцию по привлечению клиента — главного источника доходов любого банка.
Маркетинговые исследования, проводящиеся в последнее время, показывают, что наличие солидной базы клиентов является основополагающим фактором устойчивости и процветания бизнес а. Предоставить клиенту реальное индивидуальное обслуживание, поставить его первым в очереди, удержать его — вот задача, которую пытаются выполнить сегодня банковские учреждения.
При клиентоориентированном подходе основная цель банка – удержание клиентов. Исходя из данных статистики, старые клиенты приносят большую часть доходов, а затраты на работу с ними в 5 -10 раз ниже, чем на привлечение новых- ведь если клиент лоялен, не приходится тратить ресурсы на такие стадии его жизненного цикла, как установление первого контакта, формирование егоосведомленности о продуктах и услугах и осуществление первых продаж.
Если говорить о корпоративных клиентах, то наиболее эффективно задача их удержания решается путем участия (способствования) банка в развитии их бизнес а, что предполагает не только продажу уже существующих банковских продуктов и услуг, но и создание новых, необходимых именно им. Это требует от специалистов банка (персональных менеджеров в первую очередь) хорошего знания основных аспектов производственной и финансовой деятельности клиентов (а в идеале – и специфики отрасли) и постоянного выявления существующих и формирования у них новых потребностей в финансовых и смежных с ними услугах. При этом специалист банка должен иметь представление о потенциале каждого нового клиента и уметь прогнозировать его развитие, чтобы определить, имеет ли смысл вкладывать финансовые, временные и материальные ресурсы в него и разрабатывать для него индивидуальный портфель услуг или следует ограничиться стандартными услугами банка.
Вместе с тем, не все клиенты для банка одинаково привлекательны. Справедлив известный принцип Паре то, в том числе и для банковского бизнес а, который гласит: «20 % клиентов приносят 80 %прибыли». Более того, как показывает практика, в белорусских банках около 10 %обслуживающихся юридических лиц формируют 80 % прибыли банка. Ценность клиента определяется не оборотами по счету, а именно привнесенным доходом. Именно на таких клиентах и необходимо сосредоточить более пристальное внимание службам, которые с ними непосредственно работают. Стоимость продажи новой услуги прибыльному клиенту может быть ниже при сохранении общей тенденции доходности, так как банк не несет затрат на привлечение клиента. Одновременно снижается риск ухода клиента (так как, чем большим количеством услуг пользуется последний, тем менее он склонен перейти к конкурентам).
Стремлением привлечь наиболее прибыльных клиентов продиктован а тенденция создания в банках подразделений по работе с ними, учреждение института персонального менеджера. Подобный опыт уже существует в нашей республике, и данные действия себя полностью оправдали. Однако, несмотря на это, во многих банковских структурах нет сотрудника, ответственного за работу с клиентами, соответственно, в таком случае даже не у кого спросить, почему клиенты переходят к конкурентам.
С чего начинать структурам по работе с клиентами? Прежде всего, с обобщения информации об уже существующих контактах банка с клиентами.
Возникает вопрос: как обобщить и обработать накопленную информацию?
Как известно, для того чтобы банк нормально функционировал, нужно установить и неукоснительно исполнять четкиеправила, регламенты и процедуры. Это требование прямо относится и к регистрации получаемой информации. Соответствующая процедура как определеннаяпоследовательность действий должна быть такой, чтобы при ее реализации интересующая сотрудников банка информация гарантированно была выявлен а, зафиксирован а и сохранена в отведенном для этого месте.
Новую или корректирующую информацию, получаемую от клиентов и о клиентах, специалисты банка с определеннойпериодичностью должны вносить в стандартизированном виде в единую базу данных. Таким образом, информация будет зарегистрирован а. При этом, прежде чем поместить данные в единую базу, их следует соответствующим образом обработать.
Первоначально информация о клиентах, как правило, разрозненна, она находится в памяти сотрудников банка, отчасти в их подсознании, записан а на клочках бумаги или в разных компьютерных файлах, которые ведут отдельные сотрудники. Собранная вместе и системнопроанализированная, эта информация может дать банку новое качество понимания процессов, происходящих в клиентской базе.
Теоретические разработки по созданию общей базы данных достигли хорошего уровня, но случаи их рациональной реализации достаточно редки. Примеры успешной организации единого фонда информации, характеризующей клиентов банка, практически не встречаются в современных белорусских условиях. Чаще всего создается лишь совокупность достаточно элементарных файлов, как правило, плохо организованных для практического использования.
Один и тот же клиент зачастую обслуживается в разных функциональных подразделениях банка. В этом случае вся информация о нем хранится в разных местах, из-за чего цельное представление о клиенте может не складываться. Учитывая данное обстоятельство, можно считать, что главным направлением совершенствования банковского дела является создание ориентированных на клиента баз данных. Это подтверждает современная банковская практика — организации, формирующие качественные базы данных о своих клиентах, получают конкурентные преимущества и быстрее приспосабливаются к изменениям рынка. И наоборот, даже весьма ценная сама по себе информация о клиентах и их отношениях с банком может «рассеиваться» и не находить нужного применения, если ее не собирать в единый фонд. Между тем современный уровень банковской конкуренции требует использования максимально полной информации о клиентах.
Фонд или общая база информации, характеризующей клиентов банка, должен содержать все сведения о каждом из них. При этом указанный фонд следует рассматривать одновременно и как инструмент изучения клиентов, и как вспомогательный инструмент, применяемый при оказании им банковских услуг.
Специалисты банка ежедневно получают значительное количество информации о своих клиентах, которая зачастую малосвязана со стоящими на сегодня перед банком задачами. Обилие такой информации нередко приводит к парадоксу: недостаток при избытке. Создание единого фонда информации о клиентуре позволит быстро и рационально обрабатывать вновь поступающие данные, фильтровать их, распределять информацию между подразделениями банка после соответствующего ее анализа [9].

Для того чтобы было удобно оперировать данными, содержащимися в едином фонде информации, он должен отвечать ряду требований:
• дифференцированностьдоступа к разным группам данных. Так, рядовые сотрудники могут иметь доступ только к определен ной части собранной информации, а менеджеры и руководители высшего управленческого звена— к систематически анализируемым данным обо всей совокупности клиентов;
• возможность оперативного изменения данных, содержащихся в базе в соответствии с установленной процедурой;
• возможность поиска данных по разным критериям.

Вся информация о клиентах, содержащаяся вед ином фонде, должна удовлетворять следующим условиям:
— быть максимальной (максимально возможной);
— всесторонне оценивать клиентов, включая их управленческое, маркетинговое, финансовое, производственное и социально-психологическое состояние;
— отражать прошлый опыт клиента, виды покупаемых им банковских услуг, объемы платежей и пр.;
— содержать историю отношений банка с клиентом.

Данная информация в фонде может бытьпредставлена как в текстовой форме, так и в виде числовых данных и математических (логических) зависимостей.

Единый фонд информации о клиентуре банка позволяет решать ряд конкретных задач (рис. 1 [22]).

?

Банк объективно заинтересован в расширении бизнес а своих клиентов. Хозяйствующие субъекты нередко испытывают проблемы с поиском деловых партнеров, контролем над своими финансовыми потоками. Иногда у них возникает потребность в расширении рынка сбыта продукции. У организаций зачастую бывают проблемы в отношениях с разными официальными структурами. Единый фонд информации о клиентуре можно использовать при решении перечисленных проблем.
Банк, оперируя накопленной у него информацией, может также оказывать консультационные услуги. Здесь необходимо заметить, что банк не вправе распространять сведения о конкретном клиенте, но он может использовать свои систем но обобщенные представления о рынке, на основе которых и консультировать клиентов [24].

Системный анализ полученной информации позволит уточнить сведения о состоянии рынка в целом и о каждом из клиентов.
Фонд информации должен строиться так, чтобы его структура позволяла группировать клиентов по разным их характеристикам.
Процессы анализа и пополнения информации, характеризующей клиентов банка, идут непрерывно. Это позволяет отслеживать все происходящие изменения. Сегментирование клиентов может постоянно углубляться, проводиться, например, по их ожиданиям или по уровню рентабельности их обслуживания.
Важным этапом обработки информации, поступающей в единый фонд, должно является ее интерпретация. Это одна из сложнейших задач.
Процесс интерпретации маркетинговойинформации, поступающей в единый фонд, представлен на рис. 2. [22]

?

Предложенный подход к пониманию клиентской базы банка позволяет отличать ее от клиентуры банка. Клиентура банка — это простая совокупность клиентов банка, а клиентская база банка— это опосредованное рынком всесторонне изученное состояние клиентов банка, обеспечивающее необходимость потребления его услуг [4].
На основе анализа получаемой информации, характеризующей клиентов, можно выяснить, как влияют ее основные факторы на реализацию услуг. Также можно определить те характеристики банковских услуг, которые придают им конкурентные преимущества, и оценить деятельность коммерческого банка в целом.
При этом необходимо отметить, что так или иначе многие банки применяют различные технологии с целью оптимизации работы с клиентами: начиная от текстовых редакторов и электронных таблиц, стандартных «менеджеров персональной информации» (PIM-MS Outlook, Lotus и др.) и заканчивая, как правило, собственными разработками на основе различных реляционных баз данных (от MS Access до Oracle).

Создание единого информационного фонда клиентской базы должно стать первым шагом на пути кис пользованию и развитию новейших технологий менеджмент а, ориентированных на клиента.
В современной банковской практике западных стран подобные клиентоориентированные технологии получили название «Управление взаимоотношениями с клиентами», или CRM (Customer Relationship Management).
Идея CRM постепенно проникает и в отечественное банковское сообщество. Дополнительный импульс этому движению при дает распространениеCRM-систем на Западе, где сфера банковских и финансовых услуг относится к наиболее оснащенным соответствующими программными продуктами. В связи с этим известный интерес представляет оценка аналогичных перспектив для белорусского рынка.
CRM— стратегия работы всего банка в целях эффективного удержания и привлечения наиболее прибыльных клиентов. Сегодня CRM подразумевает использование передовых информационных технологий для оптимизации бизнес-процессов работы с клиентами, комплексный анализ данных о клиентах и для клиентов, постоянное улучшение процессов взаимодействия с клиентами [8].
Основная идея системы CRM состоит в максимально полном удовлетворении потребностей клиента. Она позволяет окружить его заботой ивниманием, понять и максимально удовлетворить все его потребности, вплоть до тех, о которых он сам пока и не подозревает. CRM-система помогает банку повысить привлекательность своих услуг, учесть предпочтения клиента и грамотно использовать эту информацию. Это основное средство для современного банка вжесткой конкурентной борьбе за завоевание и удержание клиента.
CRM в большей степени требуется для того, чтобы навести порядок в своих взаимоотношениях с клиентами.CRM — это сочетаниеклиентоориентированного подхода, единого хранилища информации о контрагентах и методик работы с ней. Данная методология позволяет успешно обобщать информацию и эффективно ее использовать [6].
CRMобъединяет всю информацию о клиенте, необходимую для его обслуживания, в одном месте, CRM —это «память»банка.
Можно тратить большие деньги на периодические комплексные исследования клиентской базы, а можно располагать всей информацией о клиентах в режиме «онлайн» в любом масштабе — от уровня конкретного клиента до уровня группы клиентов и всей клиентской базы.
Решение CRM — это совершенно новая технология, которая, без преувеличения, находится «на пике» западной банковской автоматизации в последние два-три года и постепенно начинает просачиваться и на отечественный рынок банковских услуг.
Современные решения CRM — это электронные системы, включающие два основных элемента: централизованную базу (или базы) данных о клиентах и высоко технологичный пользовательский интерфейс.
Таким образом, вся информация о клиенте хранится в одном месте, любая новая информация о клиенте вводится в систему только один раз, а потом передается в рамках системы другим пользователям или экспортируется вовне.
Благодаря централизованному хранению возможно составление любых отчетов по клиентской базе или любому ее сегменту. При этом возможности не ограничены — отчет формируется от микроуровня (обобщение данных об одном клиенте) до макроуровня(обобщение данных обо всех клиентах).
Данная технология позволяет объединять информацию по обособленным структурным подразделениям —филиалам и представительствам. Руководство банка может точно знать, как, кем и насколько эффективно обслуживается отдельный клиент в его удаленном филиале.
CRM— это новое слово в обслуживании клиентов и организации работы кредитно-финансовых институтов, и не только. Использование CRM делает банк независимым от отдельных менеджеров, с уходом которых при традиционном подходе уходят и их клиенты, теряется информация по ним.
Работа клиента с выделенным персональным менеджером, как правило, используется только для ограниченного числа высоко рентабельных (корпоративных) клиентов, готовых платить дополнительные деньги за высокий уровень услуг. CRM-система позволяет предложить такую форму обслуживания основной массе клиентов в банке, кардинально повысив эффективность и рентабельность всего бизнес а [23].
Функциональность CRM охватывает все стадии взаимодействия банка с клиентом: привлечение (маркетинг), процесс собственно банковского обслуживания и после продажное обслуживание (поддержка и сервис).
Эти три сферы включают обслуживание клиента в рамках полного цикла «персональных продаж».
Процесс персональных продаж включает несколько этапов:
— инициацию интереса клиента (потенциального клиента) к товару или услуге;
— выявление потребности или проблем клиента;
— демонстрацию товара или услуги;
— согласование условий обслуживания;
— предоставление услуг (продажа);
— послепродажноеобслуживание (для финансовых организаций на эту стадию приходится этап сопровождения продукта, т. е. это фактически такие же продажи, только растянутые во времени: уплата процентов по вкладу либо получение процентов по предоставленному кредиту, обслуживание платежной карты и т. д.);
— анализ результатов обслуживания клиентов (маркетинг).
Указанная последовательность этапов не является жест кой: в связи с тем, что обслуживание разных клиентов начинается в разное время, анализ результатов обслуживания осуществляется постоянно, кроме того, могут анализироваться не только результаты, но и сам процесс обслуживания.
В процессе персональных продаж достоинство CRM заключается в том, что, во-первых, CRM позволяет осуществлять такие продажи; во-вторых, через CRMобрабатываются все входящие, исходящие и смешанные взаимодействия с клиентами. Вся информация об обслуживании клиента, его запросах, истории взаимодействия с банком фиксируется в нужном компании профиле, доступном для использования и анализа.
Современное решение CRM строится наследующих принципах:
• наличие единого хранилища информации, в которое мгновенно помещаются и из которого мгновенно доступны все сведения обо всех случаях взаимодействия с клиентами;
• синхронизированостьуправления множеством каналов взаимодействия. Очевидно, что независимо от способа связи с клиентом (по e-mail или по телефону) специалист банка должен получить исчерпывающую информацию о клиенте;
• постоянный анализ собранной информации о клиентах и принятие соответствующих организационных решений (например, определение приоритетов клиентов на основе их значимости для банка, выработка индивидуального подхода к клиенту в соответствии с его специфическими потребностями и запросами).
Реализация CRM—это жизненная необходимость для современного банка в обеспечении качественного и оперативного обслуживания клиентов. Чтобы обслуживать клиента качественно, должна быть решена проблема потери информации, которая связан а с человеческим фактором. Человек, как правило, не записывает все то, что он как, сотрудник банка, узнал от клиента и что, в том числе, может пригодиться ему для обслуживания. Если же записи и осуществляются, то на раздельных носителях.
Наличие единого информационного хранилища (единой базы данных по клиентам) обеспечивает доступ к информации о клиенте всем сотрудникам банка, кому это необходимо.
Синхронизация каналов — это фактически требование введения в базу данных всей информации окон тактах с клиентами, независимо от той формы, в какой был совершен этот контакт. Здесь все очевидно — информация не должна теряться, должна быть возможность одновременного ввода информации, полученной по многим каналам обслуживания и от многих систем — из автоматизированной банковской системы, отАРМ-сотрудников, работающих как в режиме «онлайн», так и «оффлайн» (портативные и «ручные» компьютеры).
Что касается третьего принципа, то здесь также все достаточно просто. Каким образом проводятся внутренние исследования в обычном банке? Периодически специальный отдел проводит сбор материала, его анализ и готовит соответствующий отчет. Именно периодически. CRM-система, имеющая единую базу данных, позволяет готовить такиеотчеты в режиме реального времени.
В рамках CRM реализуется выполнение следующих функций организации:
управление контактами — поддержка информации о клиенте и истории контактов с ним;
управление деятельностью —организация календаря и делового дневника для персональных менеджеров и сотрудников подразделений, работающих с клиентами;
управление связью — создание самостоятельного программного модуля, отвечающего за передачу информации с использованием модема или мобильного телефона, ее сохранность и репликацию;
прогнозирование— предоставление информации о перспективных планах продаж, а также прогнозов исследовательских организаций или данных маркетинговых исследований банка;
управление возможностями —программное приложение, основанное на базе знаний, содержащее рекомендации по привлечению потенциальных клиентов и описывающее возможные активаторы потребительского спроса;
управление заказами — поддержка информации о наличии требуемых клиенту услуг, свободных сотрудниках и ресурсах, необходимых для осуществления обслуживания, размещение заказов на обслуживание в «онлайн»-режиме, обработка запросов (заказов);
управление документацией —разработка и внедрение стандартов, настраиваемых отчетов и информационно-рекламных материалов;
анализ продаж — модуль, который предоставляет возможность аналитической обработки данных продаж как собственных, так и банков-конкурентов;
формирование базы данных о характеристиках продуктов —самостоятельный или интегрированный модуль системы, отвечающий за хранение информации об альтернативных продуктах и их ценовых характеристиках;
информационное обеспечение маркетинга;
Своевременно предоставляя службам по работе с клиентами подробные сценарии решения клиентских проблем, банк может снизить расходы, повысить чувство удовлетворения клиента и его верность выбранному поставщику услуг, а следовательно, и увеличить свой доход.

Графически структуру системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM – системы) можно представить следующим образом (на примере использования программного продукта Siebel) [8]:

?

Ядром системы является единая база данных о клиентах предприятия и отношениях с ними, а также интегрированная поддержка всех видов коммуникаций с клиентами — встречи, телефон, электронная почта, Интернет, мобильная связь.
Многопользовательский характер продукта позволяет применять его в рамках всей организации, накапливая в единой базе данных актуальную информацию о клиентах и взаимодействиях с ними, доступную сотрудникам соответствующих подразделений. Такие данные необходимы, чтобы построить работу с каждым клиентом, как с корпоративным или VIP-клиентом.
CRMпредоставляет банкам возможность сконцентрировать усилия на определеннойцелевой аудитории, управлять процессом привлечения клиентов, расширить клиентскую базу и сделать сбыт прогнозируемым. Однако это не самое главное достоинство, самое главное — обеспечить единый подход к каждому клиенту со стороны всех сотрудников банка, предоставив клиенту возможность общаться напрямую с наиболее квалифицированными в своих областях специалистами.
При этом процесс продаж включает автоматическое распределение новых и ужеобслуживающихся клиентов между специалистами банка по работе с клиентами, подготовку документов, необходимых для обслуживания (договоры, счета, кассовые документы, выписки и проч.).
Важный аспект применения CRMзаключается в том, что ни одно обращение клиента не будет «потерян о», кроме того, CRM обеспечивает своевременность отклика на обращение клиента и обработку его запроса в течение короткого промежутка времени.
Более всего технология СRМ-систем в банках сегодня пересекается с технологией работы кредитных подразделений, поэтому имеет смысл рассмотреть эффективность СRМ-подхода к организации работы с клиентами именно на их примере.
Банки накопили большой опыт в области работы с кредитами, и все соответствующие операции в принципе хорошо документируются в поддерживающих их модулях АБС. Беда лишь в том, что информация, содержащаяся в них, относится только к тому периоду, когда кредит заемщику уже выдан. В то же время существует большой пласт работ, связанных с подготовкой к его выдаче, и отсутствие оценки себестоимости этих работ порой приводит к тому, что затраты банка на них могут перекрывать выгоды от продажи кредитов.
Процесс пред кредитной работы с клиентом обычно делится на определенные этапы. При этом каждый банк может иметь разные последовательность шагов и их длительность, но схематично они выглядят следующим образом: звонок менеджера кредитного отдела потенциальному клиенту, первая встреча с ним, направление клиентом заявки в банк, рассмотрение ее кредитным комитетом, запрос дополнительных документов, оценка залогов, при необходимости проверка клиентов службой безопасности банка и т. д.
Анализ записей о существе и результатах контактов позволяет оценить, например, почему сроки тех или иных этапов отличаются от запланированных. При этом может оказаться, в частности, что менеджеры по продажам общаются совсем не с теми людьми, которые реально принимают решения, или что банк запрашивает такой комплект документов, что клиент просто не в силах за оговоренное время его собрать.
Такой анализ также дает возможность понять, почему в процессе работы с клиентами те или иные из них отпали, каковы закономерности поведения тех, кто взял кредит, и после этого можно уже целенаправленно работать с определенными группами клиентов. То есть наличие СRМ-системы помогает сокращать издержки [1].
С использованием СRМ-системы появляется возможность оценить эффективность затрат на различные маркетинговые программы и акции. При этом поддаются анализу не только первичный отклик потенциальных клиентов, но и конкретные финансовые показатели, даже если между проведенной акцией и заключением контракта проходит несколько месяцев.
Банк — организация бюрократическая, и иначе быть не может — деньги, как всем известно, любят счет, поэтому значительную часть времени съедает процесс составления документов, копирования данных из одних форм в другие и прочая «бумажная» работа. Если она касается клиента, то можно упорядочить и стандартизировать систематически повторяющиеся процедуры работы, автоматизировать выполнение большинства рутинных задач и тем самым резко повысить производительность работы сотрудников.
Становится видно, кто как работает и насколько затраты на оплату труда соотносятся с доходами. Или, если выражаться более научно, затраты на коммерческие подразделения и их связь с доходами становятся более прозрачными.
Система позволяет защитить клиентскую базу и предотвратить потери информации в случае ухода сотрудников, занимающихся работой с клиентами.
Но это былиперечислены достоинства CRM-систем в целом для банковской организации, а что она дает конкретным сотрудникам, занятым обслуживанием клиентов?
Используя CRM, персональные менеджеры получают возможность:
— во-первых, управлять большим количеством сделок за счет автоматизации процессов;
— во-вторых, достовернее прогнозировать вероятность завершения сделок;
—в-третьих, находить новые возможности для продаж финансовых продуктов в базе существующих клиентов;
—в-четвертых, получать своевременную поддержку сотрудников других отделов.
Персональные менеджеры — это не только пользователи информации, они также принимают активное участие в заполнении базы данных CRM-системы, пользователем которой, среди прочих, является отдел пора боте с клиентами (служба маркетинга банка). Для службы маркетинга система — это основной источник актуальной информации об обслуживании клиентов банка, их потребностях и пожеланиях.
Одна из первых функций, всегда реализуемых в CRM для маркетинговых служб, — это автоматизация проведения рекламных кампаний и исследований с использованием личных данных по каждому клиенту, при этом в десятки раз с более высоким охватом потенциальных и существующих клиентов, чем при обычном способе проведения. Здесь также важнаувязка конкретного мероприятия с его результатами для банка (эффективность маркетинговых мероприятий) и координация маркетинговой активности с деятельностью персональных менеджеров, занятых продажами, со своевременнымоказанием им необходимой информационной и рекламной поддержки.
А как чувствуют себя вооруженные этой технологией сотрудники других подразделений, например кредитный отдел, и так тонущий в отчет ах, заявках и томах кредитных досье?
Думается, что неплохо. Во-первых, и об этом уже говорилось выше, маршрутизация документов в системе осуществляется электронной почтой в привязке к конкретному клиенту банка, распределяются документы также автоматически. Начальник кредитного отдела может установить специальные фильтры, позволяющие адресовать новые кредитные заявки наименее загруженным или наиболее квалифицированным сотрудникам. Кредитному инспектору для изучения состояния дел клиента нет необходимости искать толстые тома документации и запрашивать служебной запиской информацию в обслуживающем подразделении, что снижает время ответа на значительную часть запросов, позволяет повысить оперативность работы.
Все эти перечисленные функциональные возможности позволяют кардинально поднять прибыльность операций банка и создать фундаментальное конкурентное преимущество, базирующееся на внутренних особенностях организации. Это в свою очередь позволяет поддерживать превосходство над конкурентами на протяжении длительного времени [13].
Внедрение CRM-системы не только повышает эффективность отдельных подразделений в компании, но и способствует налаживанию четкоговзаимодействия между ними.
Система дает руководителю, отвечающему за клиентский бизнес, реальную картину финансовых результатов по каждому персональному менеджеру и специалисту банка, работающему с клиентами: число успешных сделок, сумм доходов по этим сделкам и т. д. Анализ показателей продаж в динамике дает возможность оценить стабильность работы специалиста в то время как информация по открытым сделкам позволяет формировать оценки объема его продаж в ближайшие периоды.
Кроме того, используя CRM, можно рассчитывать комиссионные и размеры сдельной оплаты труда сотрудников.
CRM- система дает возможность руководителю непрерывно контролировать работу сотрудников с помощью целого ряда количественных показателей и своевременно корректировать процесс, реагируя на тревожные значения индикаторов. Например, малое число контактов, произведенных персональным менеджером, может указывать на его низкую активность, слишком большое их число наводит на мысль, что менеджер чрезмерно распыляет силы. И в том и в другом случае можно просмотреть историю работы с клиентами по их карточкам и уточнить «диагноз». По карточкам могут быть подготовлены агрегированные отче ты в необходимой форме. Анализ средней длительности сделок позволяет понять, насколько менеджер напорист, а систематизация причин отказов клиентов — своевременно выявить его слабые стороны.
Руководителю, отвечающему за клиентский бизнес, система предоставляет также возможность контролировать полноту и качество обработки клиентской базы, вести мониторинг завершения этапов, определять количество клиентов, реально находящихся в работе, среднюю продолжительность сделок, выявлять «затянутые» сделки.
Руководитель отдела по работе с клиентами посредством системы может отслеживать проблемы, возникающие у клиентов, и их предложения по совершенствованию услуг.
Председателю правления банка возможности CRM позволяют в любой момент получить точные данные о формах организации продаж, их объем ах в необходимом разрезе: по отделам, менеджерам, видам услуг, регионам, отраслям и другим признакам, то есть полностью контролировать процесс обслуживания клиентов (продаж).
Кроме того, для участия во встрече с «ключевым» клиентом банка председателю правления нет необходимости запрашивать отдельный отчет об истории его обслуживания в банке —такой отчет может автоматически готовится CRM.
Руководителю отдела маркетинга CRM, благодаря тому, что использование системы делает ситуацию с продажами максимально прозрачной, помогает оценить правильность принятых решений в выборе сегментов рынка, каналов продвижения и сбыта услуг, реакцию рынка на потребительские свойства услуг и их цену, результаты продвижения услуг в те или иные сегменты и регионы, результативность конкретных маркетинговых акций. Все эти данные формируются с использованием механизма запросов. Следовательно, наличие в банке единой информационной среды позволяет скоординировать усилия, направленные на проведение активной, продуманной маркетинговой политики. В конечном итоге в выигрыше оказываются и банк, и его клиенты: ведь чем больше банк знает о них, чем точнее и четче отвечает на их запросы, тем выше лояльность клиентов по отношению к нему и степень их удовлетворенности его услугами [8].

Сегодня мировой рынок CRM-решений является одним из самых быстрорастущих (темпы его роста по данным компании AMR Research, составляют примерно 60% в год при общему ровне продаж в 2002 г. в 5,4 млрд долл.). При этом CRM-системы уже давновнедрены в большом числе зарубежных банков [13].
Отсутствие на нашем рынке готовых систем управления взаимодействиями с клиентами для банков существенно сдерживает развитие этого направления совершенствования банковской деятельности и систем управления отечественных коммерческих банков. Однако, несмотря на это, многие банки пытаются подвести свои бизнес — процессы под принципы функционирования CRM – системы.
Что же мешает внедрению CRM-решений в банковском секторе страны? Кроме тривиальной нехватки знаний об их возможностях и недооценки важности их внедрения, а также недостатка финансовых средств, выделяемых на информационные технологии, существует еще несколько причин.
Как представляется, самая главная из них состоит в том, что автоматизации поддаются только отлаженные бизнес-процессы, а вот с этим в большинстве банков дела пока обстоят далеко не блестяще.
Наличие средств сбора и обработки информации само по себе эффекта не дает, если они неподдержаны четкими регламентами и процедурами, обязывающими сотрудников действовать по заданному алгоритму в заранее определенных ситуациях.
Истоки другой сложности с внедрением CRM-систем находятся в области ментальности: на пространствах бывшего СССР не очень-то любят давать информацию о себе (будь то физические лица или организации), причем даже в тех случаях, когда информация есть, доверять ей полностью не приходится. Но даже тогда, когда достоверные данные получить у дается (а дело банка — добиться этого, причем с корпоративными клиентами, особенно претендующими на получение кредита, это сделать проще всего). Вряд ли клиент банка —физическое лицо обрадуется, если (а это ситуация, достаточно распространенная на Западе), позвонив в банк, чтобы узнать курс валют, он вдруг услышит еще и не только предложение разместить остаток средств на с чете на депозит, но иве личину этого остатка (CRM-система предоставляет оператору клиентской службы банка доступ к клиентской базе данных).
Думается, примерно те же эмоции могут поначалу возникать и у корпоративных клиентов, когда они начнут получать от менеджеров банка некие предложения, базирующиеся на доскональном знании их подноготной. Дело банка — воспитывать клиентов.(Здесь нелишне отметить, что и в самих банках существует опасение, что внедрение CRM-систем приведет к тому, что информация станет доступной большому числу сотрудников и может уйти на сторону, что приведет к конкретным потерям, но вопрос сохранения банковской тайны касается не только этих систем и требует от банка принятия мер по ее сохранению на системном уровне организации его деятельности.) [13]
Еще одна причина, по которой решения о развертывании CRM-систем не принимаются, заключается в том, что целостное понимание того, как интегрировать их в уже сложившуюся технологию работы, у большинства банков пока отсутствует. Ведь разные подразделения обычно по-разному представляют себе, что конкретно нужно клиенту (их представления об этом бывают хотя и четкими, но неполными), и требуется формирование единой картины. Должны быть также, как уже указывалось, оптимизированы существующие и/или созданы новые бизнес-процессы, разработанырегламенты и нормативы, нужно оценить, какая конкретно информация будет нужна банку, как она будет в дальнейшем обрабатываться, кто ее будет использовать и в каких целях, как консолидировать всю необходимую информацию и устранить ее противоречивость, с какими приложениями CRM-система будет обмениваться информацией и каким способом. И, наконец, нужно будет соответствующим образом настроить CRM-систему, которая, по сути, должна представлять собой некий конструктор — тиражным (коробочным) такой продукт быть не может в принципе, поскольку бизнес-процедуры, организация хранения информации и системыдокументооборота, относящегося к работе с клиентами, уже используемая техническая база и т. д. у каждого банка свои.
Процесс внедрения CRM-системы включает как минимум следующие действия:
· определение набора первоочередных изменений в организации;
· детальная проработка маркетинговых коммуникаций, включая конкретные процедуры и регламенты планирования, управления и оценки эффективности маркетинговых программ;
· определение состава и форматов исходных данных о потребителях, а также процедур внесения информации в базу данных, создание единой базы данных об имеющихся и потенциальных клиентах и исключение ситуации дублирования информации;
· создание системы коммуникаций, обеспечивающей взаимодействие всех подразделений в рамках концепции CRM (маркетинг, продажи, сервис), организация их доступа к общей базе данных;
· разработка системы процедур, регламентов и алгоритмов взаимодействия менеджеров организации с клиентами на основе общей стратегии, а также бизнес-логики взаимодействия всех процессов фронт- и бэк-офисов (в том числе транзакционных);
· разработка критериев оценки эффективности работы подразделений и отдельных сотрудников, организация системы контроля в рамках CRM-системы;
· настройка системы(фактически — конструирование системы с заданными параметрами);
· обучение персонала [13].
Понятно, что действиям по приобретению и развертыванию системы должен предшествовать этап определения целей и задач внедрения и оценки того, насколько они актуальны для реализации и осуществимы именно теперь. При этом внедрение должно осуществляться малой кровью и не требовать серьезной перестройки всей уже действующей системы автоматизации.
Внедрение методологии CRM несет в себе долгосрочное преимущество в виде стройной системы построения и управления отношениями с клиентами. Предсказуемые отношения с ними делают банковский бизнес более стабильным и управляемым, что, соответственно, является привлекательным для инвесторов и деловых партнеров.
Чтобы бизнес в условиях конкуренции развивался, а не сокращался, требуется оптимизировать его ведение и искать новые возможности. Их дает внедрение в организации концепции CRM: при одинаковых потребительских качествах продуктов или услуг клиент пойдет туда, где его лучше обслужат.
ВнедрениеCRM в банке прибыльно — эффект проявляется в сокращении издержек за счет снижения затрат на привлечение новых клиентов и работу с уже имеющимися, повышения лояльности клиентов и увеличения их доходности на большом временном горизонте [4].
ПосколькуCRM-системы обеспечивают документирование процесса контактов с клиентами, включая историю этих контактов, текущее состояние и прогноз, данные о результатах взаимодействия с клиентами доступны всем заинтересованным субъектам банка, в том числе его руководителю с целью контроля эффективности работы подразделений и отдельных специалистов и построения финансовых прогнозов. Последовательное внедрение принципов CRM позволяет полностью скоординировать взаимодействие различных подразделений банка независимо от того, какой канал взаимодействия был использован для контакта с клиентом. При этом обеспечивается единая политика независимо от того, откуда поступила и кем используется информация о клиенте.
В то же время внедрение CRM в деятельность банка требует «перетряхивания»принципов организации работы и оптимизации бизнес-процессов и невозможно без целенаправленных волевых усилий его руководства.
Технологии, предлагаемые CRM-решениями, сегодня наилучшим образом ложатся на технологиипредкредитной работы с клиентами. Помимо кредитования можно выделить и ряд других направлений деятельности банков, где могут эффективно использоватьсяCRM-системы:
· гарантирование платежей;
· проведениевзаиморасчетов;
· финансирование сделок;
· оказаниетрастовых услуг и услуг при осуществлении международных сделок, а также ряд других.
Выгоды интеграции CRM с автоматизированной банковской системой в целях формирования единого источника информации о клиентах заключаются не только в удобстве функционирования единого, комплексного «источника правды» о клиентах, но и в:
· возможности анализа вероятности продажи дополнительных банковских продуктов на основе ранее купленных;
· увеличенииперекрестных продаж банковских и, например, страховых продуктов на основе сравнительного анализа и профилирования клиентов;
· привлечение новых высоко доходных клиентов, соответствующих аналогичному профилю среди существующей клиентской базы;
· анализе каналов коммуникаций, выявление лучших клиентов, оптимизация бюджетов на маркетинг и рекламу;
· снижении маркетинговых и сбытовых затрат при работе с низко доходными клиентами, переключая их на альтернативные (дешевые) каналы коммуникаций;
· повышение взаимодействия между департаментами, используя единое информационное пространство (эффективно делегируя и контролируя поставленные задачи).
Сделаем вывод к третьей главе.
Стремление банков к постоянному совершенствованию качества обслуживания клиентов, выбранная стратегия «ориентации на клиента», востребованность современных технологий ведения банковского бизнес а свидетельствуют о качественно новом уровне банковской деятельности, растущем потенциале белорусских банков и, как следствие, о необходимости применения новых прогрессивных технологий банковского дела, в том числе и о разработке собственных CRM-систем, призванных облегчить и улучшить работу современного банка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования была достигнута цель магистерской диссертации – определение и освещение современных тенденций в работе коммерческих банков по обслуживанию корпоративных клиентов, анализ и разработка предложений по совершенствованию существующих методов работы.
Также были сформулированы основные выводы и предложения.
Одним из важнейших направлений работы банка с клиентами является комплексное обслуживание корпоративных клиентов, под которыми понимаются юридические лица, имеющие широкую структуру бизнес а как внутри страны, так и за рубежом, являющихся потенциальными потребителями широкого спектра банковских услуг, обслуживание которых требует особого внимания со стороны банка и приносит значительную прибыль.
Банковское обслуживание корпоративных клиентов представляет собой достаточно новый подход в работе, который заключается в эксклюзивном комплексном обслуживании и сопровождении их персональными менеджерами, что предполагает развитие функции продажи банковских продуктов и услуг. При этом ведущая роль в построении отношений с ключевыми клиентами банка должна принадлежать персональному менеджеру, поскольку в условиях, когда банки оказывают услуги примерно одинакового уровня, акцент смещается на качество обслуживания.
Под корпоративными понимаются клиенты, обеспечивающие значительную часть доходов и ресурсной базы банка. По степени значимости корпоративные клиенты делятся на стратегических и крупных.
Отнесение клиентов к категории корпоративных, а также деление их на стратегических и крупных, проводится путем группировки клиентов по следующим критериям:
— доходы, приносимые клиентом;
— финансовые ресурсы филиала, формируемые за счет клиента;
— объем отдельных операций, проводимых клиентом: объем выданных кредитов, обороты по конверсии, сумма в ценных бумагах филиала и т. д.

При определении корпоративного клиента целесообразно также руководствоваться следующими логическими условиями: корпоративный клиент – это предприятие (независимо от формы собственности), занимающее определенную нишу на рынке с возможностью ее расширения, либо с возможностью завоевания новых рынков, выпускающее продукцию или услуги, пользующиеся спросом, как основной показатель – потенциал роста. Следовательно, при отнесении клиента к тому или иному классу (категории) необходимо учитывать как имеющийся уровень прибыльности от обслуживания клиента, так и имеющиеся перспективы ее получения.
Важно отметить, что именно данная категория клиентов должна быть целевой группой банка, на которую должны быть сосредоточены основные усилия по продвижению банковских услуг.
Для качественного обслуживания крупных корпоративных клиентов во многих коммерческих банках функционирует или создаетсясистема персонального менеджмент а. Корпоративные клиенты имеют особое значение для коммерческих банков. Отношение объема операций к прибыли, полученной от предприятия, часто является главной составляющей балансовых отчетов банков. Таким образом, анализируя и оценивая проводимую работу с корпоративными клиентами, можно сделать вывод, каждый банк должен обладать достаточной компетенцией для обеспечения долговременного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами.
Персональный менеджер пора боте с корпоративными клиентами, в отличие от всех других сотрудников банка, является выразителем интересов, как банка, так и организации-клиента. Только глубокая внутренняя убежденность в равной ценности их интересов позволяет менеджеру соблюдать этот баланс, искать взаимовыгодные решения.
Основная цель менеджера по развитию отношений с корпоративным клиентом — в процессе своей деятельности максимально развить отношения «Банк – Клиент» с корпоративным клиентом, обеспечив максимальное удовлетворение последних банковским обслуживанием.
Основная задача персонального менеджера -обеспечить повышение доходности банка за счет увеличения объема и расширения клиентской базы банка, а также путем увеличения реализации банковских продуктов клиенту.
Персональный менеджер является основным связующим звеном между корпоративным клиентом и банком, который обеспечиваетконсенсус интересов клиента и банка, бесперебойное и на самом высоком уровне организованное банковское обслуживание, предлагает различные финансовые инструменты и продукты банка.
Роль персонального менеджера в условиях острой конкурентной борьбы банков за особых (крупных, корпоративных) клиентов заключается в том, чтобы не допустить ситуаций, которые могли бы способствовать разрыву отношений клиента с банком.
Персональный менеджер должен обеспечивать взаимодействие и координацию деятельности различных структурных подразделений банка по предоставлению корпоративному клиенту услуг и продуктов надлежащего качества. По запросу клиента или в плановом порядке персональный менеджер должен обеспечивать связь корпоративного клиента с руководителями этих структурных подразделений, а при необходимости организует встречи с руководством банка.
Любые взаимоотношения с корпоративными клиентами, в первую очередь, должны быть ориентированы на долговременное сотрудничество, что требует от всех подразделений банка совместных усилий и работы в качестве единой команды.
В настоящее время АСБ«Беларусбанк» обслуживает более 150 корпоративных клиентов, среди которых крупнейшие промышленные, торговые, сельскохозяйственные предприятия и организации республики. Комплексное обслуживание корпоративных клиентов определен о банком в качестве одного из приоритетных направлений деятельности. Для этих целей и создан институт персонального менеджмент а, который предусматривает закрепление за каждым крупнейшим клиентом отдельного высококвалифицированного менеджера, полностью отвечающего за организацию обслуживания конкретного предприятия и оказывающего консультационную и информационную поддержку.

Как известно, целью любых инициатив в бизнесе должно быть увеличение прибыли. Использование прогрессивных технологий в работе и ориентация на клиентов не являются исключением. По мере усиления конкуренции среди банков остается все меньше возможностей для маневра в области снижения цен и тарифов на предоставляемые услуги. В связи с этим необходимо искать другие возможности для привлечения конкурентов в условиях конкурентной борьбы.
Такими возможностями могут стать внедрение современных технологий в процесс обслуживания клиентов. Использование системы «Клиент-Банк» способствует оказанию стандартных услуг клиентам без посещения последними банка:
— проведение платежей клиентов в национальной валюте и иностранной валюте;
— покупка/продажа валюты на биржевом и вне биржевом валютных рынках, предоставление различного рода заявок (по операциям с векселями, на оформление корпоративных пластиковых карточек, получение денежной наличности, установление лимита остатка кассы, согласование календаря выплаты заработной платы и т. п.);
— предоставление различного рода информации и т. п.
Вместе с тем, «Клиент – Банк» — это технология, которая дает возможность клиентам не только управлять своими счетами посредством удаленного доступа к ним, но и предполагает осуществление заявочного процесса, обмен текстовой информацией, получение справочной информации и др.
Для удобства клиентам предоставлен а возможность использовать готовые формы документов в электронном виде при осуществлении международных банковских переводов, документарных операций, операций на валютном рынке и др.
Для банка — внедрение системы«Клиент-Банк» позволяет изменить технологию работы операционных работников и высвободить время, затрачиваемое на расчетно-кассовое обслуживание клиентов.
Корпоративная карточка является инструментом доступа к счету клиента, позволяет повысить качество обслуживания клиентов, предоставляет ее владельцам производить безналичные расчеты за оказанные услуги, снимать наличные денежные средства в удобное для них время без посещения банка. Кроме того, использование клиентами корпоративных карточек позволяет не только сократить количество посещений банка, но и значительно упрощает процедуру выдачи наличных денежных средств. Если при получении наличных денежных средств на хозяйственные нужды по чеку в банке задействован о 11 человек (46 операций), то при получении денежных средств с помощью пластиковой карточки – 4 человека, непосредственно не контактирующих с клиентом.
Говоря о перспективах развития взаимоотношений с клиентами, необходимо отметить и такое положительное явление как сквозной продукт, т. е. комплексное предоставление услуг клиенту (проведение платежей в национальной и иностранной валютах, покупка – продажа иностранной валюты, предоставление различного рода заявок, получение справочной информации– через систему «Клиент – Банк», услуг по выплате заработной платы и предоставлению овердрафта, расходованию средств на командировочные и хозяйственные нужды посредством зарплатных и корпоративных карточек). Развитие данной услуги видится весьма перспективным особенно для корпоративных клиентов, а также для достаточно крупных клиентов, первоначально принимаемых на обслуживание.
Один и тот же клиент зачастую обслуживается в разных функциональных подразделениях банка. В этом случае вся информация о нем хранится в разных местах, из-за чего цельное представление о клиенте может не складываться. Учитывая данное обстоятельство, можно считать, что главным направлением совершенствования банковского дела является создание ориентированных на клиента баз данных. Это подтверждает современная банковская практика — организации, формирующие качественные базы данных о своих клиентах, получают конкурентные преимущества и быстрее приспосабливаются к изменениям рынка. И наоборот, даже весьма ценная сама по себе информация о клиентах и их отношениях с банком может«рассеиваться» и не находить нужного применения, если ее не собирать в единый фонд. Между тем современный уровень банковской конкуренции требует использования максимально полной информации о клиентах.
Качественно новым подходом в обслуживании клиентов является создание Единого фонда информации, характеризующей клиентов банка и содержащей все сведения о каждом из них. При этом такой фонд следует рассматривать одновременно и как инструмент изучения клиентов, и как вспомогательный инструмент, применяемый при оказании им банковских услуг.
Создание единого фонда информации о клиентуре позволит быстро и рационально обрабатывать вновь поступающие данные, фильтровать их, распределять информацию между подразделениями банка после соответствующего ее анализа. Системный анализ полученной информации позволит уточнить сведения о состоянии рынка в целом и о каждом из клиентов.
Вместе с тем, создание единого информационного фонда клиентской базы должно стать первым шагом на пути к использованию и развитию новейших технологий менеджмент а, ориентированных на клиента, например, таких как CRM — технологии.
CRM— стратегия работы всего банка в целях эффективного удержания и привлечения наиболее прибыльных клиентов. Сегодня CRM подразумевает использование передовых информационных технологий для оптимизации бизнес-процессов работы с клиентами, комплексный анализ данных о клиентах и для клиентов, постоянное улучшение процессов взаимодействия с клиентами.
Основная идея системы CRM состоит в максимально полном удовлетворении потребностей клиента. Она позволяет окружить его заботой ивниманием, понять и максимально удовлетворить все его потребности, вплоть до тех, о которых он сам пока и не подозревает. CRM-система помогает банку повысить привлекательность своих услуг, учесть предпочтения клиента и грамотно использовать эту информацию. Это основное средство для современного банка вжесткой конкурентной борьбе за завоевание и удержание клиента.
CRM — это сочетание клиентоориентированного подхода, единого хранилища информации о контрагентах и методик работы с ней. Данная методология позволяет успешно обобщать информацию и эффективно ее использовать.
Современные решения CRM — это электронные системы, включающие два основных элемента: централизованную базу (или базы) данных о клиентах и высоко технологичный пользовательский интерфейс.
Благодаря централизованному хранению возможно составление любых отчетов по клиентской базе или любому ее сегменту. При этом возможности не ограничены — отчет возможно формировать от микроуровня(обобщение данных об одном клиенте) до макроуровня (обобщение данных обо всех клиентах).
Работа клиента с выделенным персональным менеджером, как правило, используется только для ограниченного числа высоко рентабельных (корпоративных) клиентов, готовых платить дополнительные деньги за высокий уровень услуг. CRM-система позволяет предложить такую форму обслуживания основной массе клиентов в банке, кардинально повысив эффективность и рентабельность всего бизнес а.
Функциональность CRM охватывает все стадии взаимодействия банка с клиентом: привлечение (маркетинг), процес собственно банковского обслуживания и после продажное обслуживание (поддержка и сервис).
CRM— это новое слово в обслуживании клиентов и организации работы кредитно-финансовых институтов, и не только.
Внедрение методологии CRMнесет в себе долгосрочное преимущество в виде стройной системы построения и управления отношениями с клиентами. Предсказуемые отношения с ними делают банковский бизнес более стабильным и управляемым, что, соответственно, является привлекательным для инвесторов и деловых партнеров.
Бесспорным является тот факт, что в условиях постоянного ожесточения конкуренции для развития бизнес а необходимо постоянно оптимизировать его ведение и искать новые возможности. Необходимо отдать должное современным белорусским банкам, которые в складывающейся конкурентной борьбе пытаются всеми мыслимыми и немыслимыми способами повысить качество обслуживания своих клиентов.
Клиенты– это основа любого бизнес а. И если клиенты не будут удовлетворены, то банк их потеряет, как только на рынке появятся конкуренты. В период бурного развития технологий и нарастающей конкуренции клиенты становятся основным активом финансовой организации, поэтому стратегия борьбы за них должна быть подчинена одной цели – максимальному удовлетворению потребностей. Степень удовлетворенности клиентов в значительной мере зависит от качества предоставляемых услуг, а также от того, как банк выстраивает свои отношения с ними.
Когда число клиентов банка невелико, иметь с ними постоянный контакт значительно легче. Однако по мере того как растут объемы и масштабы операций, проблема взаимоотношений с ними становится все более острой. Это связан о с тем, что обслуживание клиентов в банкеразделено по разным направлениям.
Следуя бизнес-идеологии ориентации на клиентов, можно выделить три основные пути реализации данной стратегии:
1. Установление долгосрочных взаимоотношений с важнейшими клиентами (корпоративными клиентами);
2. Разработка и внедрение бизнес-стратегии, которая позволит избирательно управлять клиентами с целью максимальной выгоды для банка;
3. подготовка к работе в условиях жест кой конкуренции и высоких технологий для получения конкурентного преимущества.
Ценность отношений с клиентами должна рассматриваться с точки зрения долгосрочной перспективы. Преимущества таких взаимоотношений состоят в следующем:
— в настоящее время, когда банковские учреждения предоставляют практически одинаковый набору слуг, решающими факторами выступают персональные взаимоотношения с клиентами и качество сервис а;
— тесные взаимоотношения с клиентами способствуют установлению более прочных связей: чем больше клиенты сообщают сведений о себе, тем с большим нежеланием они вступают в деловые взаимоотношения с конкурентами;
— получение финансовых выгод: во-первых, клиенты сотрудничают с банком в течение более длительного времени, приобретают больше услуг и делают это чаще, и, во–вторых, банк снижает затраты на привлечение новых клиентов.
Ключом ку спешной реализации такой программы взаимодействия могут стать следующие организационные шаги:
1. Необходимо, чтобы вся информация о работе с каждым клиентом собралась в единую базу данных, доступную для сотрудников подразделений, составляющих так называемый фронт-офис (как правило, это структуры, напрямую взаимодействующие с клиентской аудиторией);
2. Следует определить целевых клиентов, которые приносят самую высокую прибыль, и разработать специальные маркетинговые программы, направленные на активизацию взаимоотношений с ними.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аврин С. Российские банки и СRM: пора ли инвестировать. //Банковские технологии., 2003, №9, с.53-56; №11, с.28-31
2. Александров а Н. Г. Александров Н. А. Банки и банковская деятельность для клиентов. – СПб.: Питер, 2002
3. Афиногенова Д. Менеджер по работе с клиентами, который никогда не уволится. // Банковские технологии, 2004, №2, с.47-49
4. Водя нов В. К вор осу о CRM в коммерческих банках. //Банковские технологии., №1, 2002г., с.27-30
5. Гайдунько Д. В. Маркетинговый аспект клиентской базы банка. //Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке. №3,2002г., с.68-75
6. Гнатюк Н., Водя нов В. Информационные технологии для банков: CRM. //Банковские технологии., №9, 2001г., с.34-35
7. Дудкин А. Анализ эффективности клиентов банка. // Банковский вестник.,2004г., с.39-43
8. Именитов Е. CRM – ключ к успеху банков как сервисных предприятий.// Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке.,2002, №6, с.108-116
9. Кадержабкова Б. Войтович С. Маркетинговые коммуникации в коммерческих банках. // Вестник ассоциации белорусских банков., 14.11.2003, с.29-33
10. Карпов С. Персонализация обслуживания клиентов. //Банковские технологии, 2004, №2, с.18-21
11. Ключников М. Взаимоотношения банков и коммерческих организаций. // Валютный спекулянт. №10, 2002г., с.40-43
12. Коган М. Л. Предприятие – клиент банка. – М.: Аркаюр, 1998
13. Кулинич А. CRM поможетопередить конкурентов. // Банковский вестник., 2003г., №7, с.39-40
14. Левиков А. В. CRM: средство повышения лояльности клиента. // Банковские технологии., 2001г., с.120-121
15. Лиса к Б., К им А. Стандарты качества обслуживания клиентов в банках. //Вестник Ассоциации белорусских банков., 2003, №38, с.24-29
16. Масленченков Ю. С. Тавасиев А. М. Банк партнер предприятия. – М.: Юнити-Дан а, 2000
17. Масленченков Ю. С. Технология и организация работы банка. Теория и практика. – М.: ДеКА, 1998
18. Масленченков Ю. С. Тронин Ю. Н. Работа банка с корпоративными клиентами.– М.: Юнити-Дан а, 2003
19. Матвейчук Д. Эпоха клиента, или что такое философия СRM. // Национальная Экономическая Газета,2004, №62, с.5
20. МерсьеЖ. Пи сини Ж. Банковский маркетинг, ориентированный на повышение рентабельности.// Бизнес и банки., 1998, №52, с.7-9
21. Методика рас чета рентабельности обслуживания клиентов (юридических лиц) АСБ «Беларусбанк»
22. Московская П. Автоматизация работы с клиентами: возможности и преимущества. // Управление персоналом, 2004, №10, с.42-43
23. Овсий В. И. CRM и управление рентабельностью. // Расчеты и операционная работа в коммерческом банке, 2004,№9, с.3-7
24. Олеванов Д. Клиент о-ориентированная стратегия банка. // Бухгалтерия и банки., 2002, №2, с.41-43
25. План мероприятий по организации системы обслуживания юридических лиц на основе внедрения прогрессивных технологий в филиалах АСБ «Беларусбанк» на2004-2005гг.
26. Познянская Я. Как привлечь клиента и удержать его? // Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке., 2002., №1, с.110-118
27. Рекомендации организации работы с корпоративными клиентами в АСБ«Беларусбанк»
28. Роуз Питер С. Банковский менеджмент. – М.: Дело, 1995
29. Рудоминская Л. Принципы обслуживания клиентов в банке. // Вестник АСБ «Беларусбанк», 2003г., №3, с.37-39
30. Самохвалов Р. Ретроспектива и тенденции рынка CRM. // Банковские технологии., 2004, №2, с.36-39
31. Саркисянц А. Г. Гайдунько Д. В. Социально-психологический анализ клиентов коммерческого банка.// Банковское дело. №12, 2001г., с.13-15
32. Стратегия развития взаимоотношений с корпоративными клиентами в системеАСБ «Беларусбанк»
33. Сысоев Г. А. Клиент становиться основным активом банка. // Банковский вестник. №4, 2004г., с.31-33
34. Черно в С. Современные подходы к управлению взаимоотношениями с клиентами. // Финансовая газета., 2000г., №46, с.14-16
35. Чиже в Н. А. Грамотный персонал – основа качественного обслуживания. Стандарты (нормы) качественной работы сотрудников. – М.: Экзамен., 2002
36. Чижов Н. А. Клиентские технологии. – М.: Экзамен, 2002
37. Чижов Н. А. Персонал банка: технология управления и развития. — М.: Центр-ком, 1998
38. Чижов Н. А. Работа с клиентами: технология привлечения, удержания, развития. – М.: Экзамен, 2002
39. Шульц-Клингауф К. П. Горячая линия для клиентов. // Бизнес и банки. №49,2001г., с.3-4

[1] Трансфертная процентная ставка – это процентная ставка, получаемая расчетным путем, в соответствии с методикой, используемой в банке, по которой структурные подразделения банка, привлекающие ресурсы, передают структурным подразделениям банка, размещающим их.

Обзоры

Отзывов пока нет.

Будьте первым, кто оставил отзыв на “Анализ эффективных форм взаимодействия банка и корпоративных клиентов”

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *