Перейти в корзину Вы отложили “СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ” в свою корзину.
Анализ системы управления предпринимательской деятельности с учет ом факторов неопределенности и риска

Анализ системы управления предпринимательской деятельности с учет ом факторов неопределенности и риска

Бесплатно!

Введение……………………………………………………………………………….3
1 Методологические основы снижения риска и неопределенности в
предпринимательстве…………………………………………………………………4
1.1Сущность и классификация рисков в предпринимательстве……………………4
1.2 Причины и факторы предпринимательских рисков……………………………8
1.3 Пути и методы снижения уровня рисков в предпринимательстве……………10
2 Анализ системы управления предпринимательской деятельности с
учет ом факторов неопределенности и риска………………………………………14
2.1 Общая характеристика предприятия……………………………………………14
2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия(swot-анализ)……………19
2.3 Характеристика и оценка предпринимательских рисков в
деятельности предприятия………………………………………………………….26
3 Пути снижения рисков инеопределенности в системе управления
предприятием…………………………………………………………………………29
Заключение……………………………………………………………………………36
Список использованных источников……………………………………………….39
Приложения…………………………………………………………………………..40

система управления предпринимательская деятельность фактор неопределенности риск снижение риска

Описание работы

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………….3
1 Методологические основы снижения риска и неопределенности в
предпринимательстве…………………………………………………………………4
1.1Сущность и классификация рисков в предпринимательстве……………………4
1.2 Причины и факторы предпринимательских рисков……………………………8
1.3 Пути и методы снижения уровня рисков в предпринимательстве……………10
2 Анализ системы управления предпринимательской деятельности с
учет ом факторов неопределенности и риска………………………………………14
2.1 Общая характеристика предприятия……………………………………………14
2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия(swot-анализ)……………19
2.3 Характеристика и оценка предпринимательских рисков в
деятельности предприятия………………………………………………………….26
3 Пути снижения рисков инеопределенности в системе управления
предприятием…………………………………………………………………………29
Заключение……………………………………………………………………………36
Список использованных источников……………………………………………….39
Приложения…………………………………………………………………………..40

ВВЕДЕНИЕ

Понятие«риск» известно с давних времен. В отечественной экономике исследование вопросов теории риска было в определен ной степени востребован о лишь до конца 20-х годов 20 века. В дальнейшем усиливалась ролькомандно-административных методов управления. Все это в соединении с устранением рыночной мотивации экономики привело к отрицанию проблемы хозяйственного и социального риска.
Отдельные же разработки по вопросам производственных, хозяйственных рисков не могли претендовать на право считаться научным направлением.
Риск присущ любой форме предпринимательской деятельности, что связан о с множеством условий и факторов, влияющих на положительный исход принимаемых людьми решений.
Исторический опыт показывает, что риск недополучения намеченных результатов особенно проявляется при всеобщности товарно-денежных отношений, конкуренции участников хозяйственного оборота.
Риск -неопределенность, связанная с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и последствий в ходе реализации проекта. Риск присутствует, когда вероятности, связанные с различными последствиями, могут оцениваться на основе данных предшествующего периода.
В любом бизнесе существует опасность денежных потерь, вытекающая из специфики тех или иных хозяйственных операций.
Поэтому»риском» также можно назвать вероятность (угрозу) потери предприятием части своих расходов в результате осуществления производственной или финансовой деятельности. Современная рыночная среда немыслима без риска.
Актуальность темы данной работы определяется процессами, происходящими в экономике. В подобной ситуации стремление экономического субъекта стабильно и успешно развиваться сталкивается с только формирующимся аппаратом управления деятельностью субъекта.
Объектом исследования является ИУЧСТП «Белскинас».
Предметом исследования является предпринимательский риск.
Задачами исследования является:
1. рассмотрение сущности и содержания категории предпринимательский риск и её взаимосвязи с прибылью;
2. оценка предпринимательского риска;
3. разработка методов снижения риска.
При написании работы применялась литература и периодические издания по различным экономическим дисциплинам, затрагивающие вопросы измерения риска и снижения его последствий.

1 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕОСНОВЫ СНИЖЕНИЯ РИСКА И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ

1.1 Сущность и классификация рисков в предпринимательстве

В мировой практике предпринимательская деятельность определяется как инициативная, самостоятельная деятельность граждан и их объединений, направленная на получение прибыли, осуществляемая на свой риск и под свою имущественную ответственность. В результате этого, риск приобрел более важное самостоятельное значение, как в теории, так и в практике управления.
Современный бизнес немыслим без риска, так как успех в бизнесе зависит не только от правильности и обоснованности выбранной стратегии предпринимательской деятельности, но и от учет а вероятности критических ситуаций.
Чтобы выжить в условиях рыночных отношений, нужно решаться на внедрение технических новшеств и на смелые, решающие действия, а это усиливает риск. Следовательно, главными задачами предпринимателя является умение оценивать степень риска и умение управлять им, а не избегать риска.
Категорию»предпринимательский риск» можно определить как опасность потенциально возможной, вероятной потери ресурсов или недополучения доходов по сравнению с вариантом, который рассчитан на рациональное использование ресурсов в данном виде предпринимательской деятельности. Другими словами, риск — это угроза того, что предприниматель понесет потери в виде дополнительных расходов или получит доходы ниже тех, на которые он рассчитывал[11,c.41].
Хотя последствия риска чаще всего проявляются в виде финансовых потерь или невозможности получения ожидаемой прибыли, однако риск — это не только нежелательные результаты принятых решений. При определенных вариантах предпринимательских проектов существует не только опасность не достичь намеченного результата, но и вероятность превысить ожидаемую прибыль. В этом и заключается предпринимательский риск, который характеризуется сочетанием возможности достижения как нежелательных, так и особо благоприятных отклонений от запланированных результатов.
Под предпринимательским понимается риск, возникающий при любых видах предпринимательской деятельности, связанных с производством продукции, товаров и услуг, их реализацией; товарно-денежными и финансовыми операциями; коммерцией, а также осуществлениемнаучно-технических проектов[5,c.11].
В целом риск – понятие многоплановое, его сущность сложно. Это подтверждается неоднозначностью его трактовок. В научной литературе и на практике насчитывается около двадцати формулировок категории «риск» [14, c.27,28]:
— непредвиденное обстоятельство, которое может произойти, а может не произойти;
— возможность возникновения ущерб а;
— неблагоприятное явление, результат которого трудно предсказуем, но которое объективно в любой сфере человеческой деятельности;
— событие с отрицательными последствиями, которые могут наступить в не определенный момент и в неизвестных размерах;
— случайное единственное событие, которое наступает вопреки воле и сознанию человека;
— возможная опасность потерь, ущерб а, убытка, вытекающая из специфики тех или иных видов деятельности или явлений природы;
— вероятность возникновения убытков или снижения доходов по сравнению с прогнозируемым вариантом;
— страховой интерес;
— размер ответственности страховщика;
— вероятное событие или совокупность событий, которые могут привести к убытку (ущерб у) и на случай наступления которых проводится страхование;
— вид ответственности, то есть определенная опасность, от которой проводится страхование;
— одно или совокупность явлений, при наступлении которых производятся выплаты из страхового фонда;
— явление, сопряженное с вероятностью гибели или повреждения объекта, принятого на страхование (чем меньше вероятность риска, тем дешевле его страхование);
— ставка страховой премии;
— опасность неблагоприятного исхода на одно ожидаемое явление.
Действительно, существует большое разнообразие мнений по поводу понятия определения, сущности и природы риска. Это связан о с многоаспектностьюэтого явления, недостаточным использованием в реальной деятельности, игнорированиемв существующем законодательстве. Рассмотрим два понятия, которые дополняют друг друга и охватывают общее содержание риска.
Первое определение заключается в том, что риск определяют как вероятность (угрозу) потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления определеннойпроизводственной и финансовой деятельности. Следовательно, риск относится к возможности наступления какого-либо неблагоприятного события, возможности неудачи, возможности опасности.
Второе определение рискасопряжено с понятием «ситуация риска». Ситуацией, вообще, называется сочетание, совокупность различных обстоятельств и условий, создающих определенную обстановку для того или иного вида деятельности. Обстановка может способствовать или препятствовать осуществлению данного действия.
При ситуации риска существует возможность количественно и качественно определять степень вероятности того или иного варианта и ей сопутствуют три условия:
— наличие неопределенности;
— необходимость выбора альтернативы(включая отказ от выбора);
— возможность оценить вероятность осуществления выбираемых альтернатив.
Ситуация риска качественно отличается от ситуации неопределенности. При ситуациинеопределенности вероятность наступления результатов решений или событий в принципе неустанавливаема. Следовательно, ситуация риска является разновидностью ситуации неопределенности, т. к. в ней наступление событий вероятно и может быть определен о.
По своей природе риск делят на три вида [4,c.14,15]:
1. Когда в распоряжении субъекта, делающего выбор из нескольких альтернатив, есть объективные вероятности получения предполагаемого результата. Это вероятности, независящие непосредственно от данной фирмы: уровень инфляции, конкуренция, статистические исследования и т. д.
2. Когда вероятности наступления ожидаемого результата могут быть получены только на основе субъективных оценок, т. е. субъект имеет дело с субъективными вероятностями. Субъектные вероятности непосредственно характеризуют данную фирму: производственный потенциал, уровень предметной и технологической специализации, организация труда и т. д.
3. Когда субъект в процессе выбора и реализации альтернативы располагает как объективными, так и субъективными вероятностями.
Благодаря этим видоизменениям риска субъект делает выбор и стремиться реализовать его. В результате этого риск существует как на стадии выбора решения, так и на стадии его реализации.
Исходя из этих условий второе определение риска следующее. Риск — это действие (деяние, поступок), выполняемое в условиях выбора (в ситуации выбора в надежде на счастливый исход), когда в случае неудачи существует возможность (степень опасности) оказаться в худшем положении, чем до выбора (чем в случае не совершения этого действия).
Более полно риск определяют как деятельность, связанную с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели.
Из последнего определения можно выделить основные элементы, которые будут составлять сущность понятия»риск».
1. Возможность отклонения от предполагаемой цели, ради которой осуществлялась выбранная альтернатива(отклонения как отрицательного, так и положительного свойства).
2. Вероятность достижения желаемого результата.
3. Отсутствие уверенности в достижении поставленной цели.
4. Возможность материальных, нравственных и других потерь, связанных с осуществлением выбранной в условияхнеопределенности альтернативы.
Принятие проекта связанного с риском предполагает выявление и сопоставление возможных потерь и доходов. Если риск не подкреплен расчетам и, то он преимущественно кончается неудачей и сопровождается определенными потерями. Чтобы сладить негативные явления, связанные с риском, необходимо выявить: основные черты и источники его возникновения, наиболее важные его виды, допустимый уровень риска, методы измерения риска, методы снижения риска.
Чтобы решиться на риск, предприниматель должен быть уверен, что возможная ошибка не может скомпрометировать ни его дело, ни его имидж. Вероятность ошибки следует расценивать как неотъемлемый атрибут самостоятельности, а не как следствие профессиональной несостоятельности. Имеется в виду ошибка, которая оказывается таковой вследствие не оправдавшего себя, хотя и рассчитанного риска.
Каждый предприниматель должен оценивать величину того или иного риска в своей хозяйственной деятельности. Количественная мера предпринимательского риска определяется абсолютным и относительным уровнем потерь, возникающим при осуществлении предпринимательской деятельности.
В абсолютном выражении риск может быть определен величиной возможных потерь материально-вещевом или стоимостном измерении. В относительном выражении он определяется как величина возможных потерь отнесенных к базе, в качестве которой принимается состояние предприятия, расход ресурсов или ожидаемый доход от предпринимательства.
Под “допустимым”понимается риск, в пределах которого данный вид предпринимательской деятельности сохраняет свою экономическую целесообразность.
Критический риск -это риск, сопряженный с опасностью потерь в размере всей сумы затрат на осуществление данного вида предпринимательства.
Катастрофический риск, при котором предприниматель не получает доход и теряет все вложенные в дело средства.
Сложность классификации предпринимательских рисков заключается в их многообразии. С риском предпринимательские фирмы сталкиваются всегда при решении как текущих, так и долгосрочных задач. Существуют определенные виды рисков, действию которых подвержены все без исключения предпринимательские организации, но наряду с общими есть, специфические виды риска, характерные для определенных видов деятельности.
Видовое разнообразие рисков очень велико — от пожаров и стихийных бедствий до межнациональных конфликтов, изменений в законодательстве, регулирующем предпринимательскую деятельность, и инфляционных колебаний.
Кроме этого, экономическое и политическое развитие современного мира порождает новые виды риска, которые довольно трудно определить, оценить количественно. Транс национализация бизнес а сопровождается созданием сложных финансовых и производственных взаимосвязей. Возникает «эффект домино», который в случае краха одной компании влечет за собой ряд банкротств компаний, связанных с компанией-банкротом. Усиление компьютеризации и автоматизации производственно-хозяйственной деятельности предпринимательских организаций приводит к возможности потерь в результате сбоя компьютерной системы, сбоя вычислительной техники.
Риск, связанный с личностью предпринимателя, определяется тем, что все предприниматели обладают различными знаниями в области предпринимательства, различными навыками и опытом ведения предпринимательской деятельности, различными требованиями к уровню рискованности отдельных сделок.
По источнику возникновения риск квалифицируется как хозяйственная деятельность, связанная с личностью человека и обусловленная природными факторами.

1.2 Причины и факторы предпринимательских рисков

По причине возникновения риск выступает как следствие, он вызван неопределенностью будущего.
Основными причинаминеопределенности являются:
I. Спонтанность природных процессов и явлений, стихийные бедствия (землетрясения, ураганы, наводнения, засуха, мороз, гололед).
II. Случайность. Когда в сходных условиях одно и то же событие происходит неодинаково в результате многих социально-экономических и технологических процессов.
III. Наличие противоборствующих тенденций, столкновение интересов. Это военные действия, межнациональные конфликты.
IV. Вероятностный характер НТП. Практически невозможно определить конкретные последствия тех или иных научных открытий, технических изобретений.
V. Неполнота, недостаточность информации об объекте, процессе, явлении. Эта причина приводит к ограниченности человека в сборе и переработке информации, с постоянной изменчивостью этой информации.
VI. Ограниченность, материальных, финансовых, трудовых и др. ресурсов при принятии и реализации решений; невозможность однозначного познания объекта при сложившихся уровне и методах научного познания; ограниченность сознательной деятельности человека, существующие различия в социально-психологических установках, оценках, поведении[15, с.145, 146].
?
Рис. 1.1. Существование риска на этапах человеческой деятельности

На рис. 1.1 изображенасхема риска. Помимо самого человека на его деятельность влияют факторы I, II, III, IV, V, VI, создающие в ней ситуации неопределенности и риска.
Все факторы, так или иначе влияющие на рост степени риска в проекте, можно условно разделить на две группы: объективные и субъективные.
К объективным факторам относятся факторы, независящие непосредственно от самой фирмы: это инфляция, конкуренция, анархия, политические и экономические кризисы, экология, таможенные пошлины, возможная работа в зонах свободного экономического предпринимательства.
К субъективным факторам относятся факторы, характеризующие непосредственно данную фирму: это производственный потенциал, техническое оснащение, уровень предметной и технологической специализации, организация труда, уровень производительности труда, степень ко оперированных связей, уровень техники безопасности, выбор типа контрактов с инвестором или заказчиком и т. д. Последний фактор играет важную роль для фирмы, т. к. от типа контракта зависит степень риска и величина вознаграждения по окончании проекта.
Основными чертами риска являются: противоречивость, альтернативность и неопределенность.
Такая черта как противоречивость в риске приводит к столкновению объективно существующих рискованных действий с их субъективной оценкой. Так как наряду с инициативами, новаторскими идеями, внедрением новых перспективных видов деятельности, ускоряющими технический прогресс и влияющими на общественное мнение и духовную атмосферу общества, идут консерватизм, догматизм, субъективизм и т. д.
Альтернативность предполагает необходимость выбора из двух или нескольких возможных вариантов решений, направлений, действий. Если возможность выбора отсутствует, то не возникает рискованной ситуации, а, следовательно, и риска.
Неопределенностьюназывается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта(решения). Существование риска непосредственно связан о с наличиемнеопределенности, которая неоднородна по форме проявления и по содержанию. Предпринимательская деятельность осуществляется под влиянием неопределенности внешней среды (экономической, политической, социальной и т. д.), множества переменных, контрагентов, лиц, поведение которых не всегда можно предсказать с приемлемой точностью. Исходя из этого, выделим основные причины неопределенности (риска) [15,c.144].
Таким образом, действия и решения человека могут повлиять как в лучшую сторону на результаты деятельности, так и в худшую, разрядить ситуацию неопределенности, изменить цель проекта. Риск существует как на этапе выбора действий (принятия решений), так и на этапе реализации проекта.
Анализ многочисленных определений риска позволяет выявить основные моменты, которые являются характерными для рисковой ситуации, такие, как:
· случайный характер события, который определяет, какой из возможных исходов реализуется на практике;
· наличие альтернативных решений;
· известны или можно определить вероятности исходов и ожидаемые результаты;
· вероятность возникновения убытков;
· вероятность получения дополнительной прибыли.

1.3 Пути и методы снижения уровня рисков в предпринимательстве

Одним из способов снижения рисков неисполнения хозяйственных договоров является использование страховых инструментов. Примером страхования такого рода рисков является заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговореннымипричинами поставить товар по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от приема товара. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с необходимостью поиска новых покупателей, осуществлением возврата товаров и т. п.
Риски вхождения в договорные отношения с неплатежеспособными партнерами также выражаются в заключении договоров на закупку ресурсов с поставщиками, которые не в состоянии выполнить свои обязательства из-за плохого финансового состояния. Данные риски также включают в себя оказание услуг неплатежеспособным покупателям. В этом случае возникает риск того, что понесенные затраты либо окупятся несвоевременно, либо предприятию нужно будет пересматривать сроки реализации уже изготовленной продукции и идти на прочие дополнительные затраты. Кроме того, может измениться и объем произведенной продукции.
Чтобы избежать подобных потерь, предприятию необходимо проверять платежеспособность поставщиков сырья, материалов и покупателей произведенной продукции. Кроме того, для снижения рисков в данной ситуации предприятие может создавать резервы на случай непредвиденных затрат, прогнозировать отраслевую (для поставщиков) динамику цен, вовлекать поставщиков в деятельность предприятия путем заключения договоров участия в прибылях или путем приобретения акций, создавать резервные запасы исходных материалов и пр.
Кроме того, страхование может использоваться для снижения рисков возникновения непредвиденных расходов. Существует целый ряд видов страхования на случай перерыва в хозяйственной деятельности. Предприятия и организации, могут, например, заключить договор страхования на случай перерывов в своей деятельности в связи с поломками оборудования. Такое страхование проводится в дополнение к страхованию оборудования и прочих установок из-за воздействия воды, сырости, злоумышленных действий третьих лиц и других непредвиденных обстоятельств.
Отдельно стоит рассматривать страхование временной прибыли и страхование от потери дохода в результате изменения конъюнктуры рынка. По таким договорам страховая компаниянесет ответственность в случае возникновения у страхователя убытков, если он не смог из-за страхового случая обеспечить поставку продукции или оказать услуги в тот период, когда спрос на них был максимальным. Потеря прибыли может произойти в результате замены на предприятии устаревшего оборудования, внедрения новой техники, выплаты штрафных санкций и арбитражных судебных издержек.
Кроме того, для предупреждения рисков или их минимизации необходимо установить на предприятиижесткую имущественную ответственность материально ответственных лиц, организовать охрану территории производственного предприятия.
Помимо страхования предприятию целесообразно использовать такой метод минимизации рисков как само страхование или резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов. Тщательно разработанная оценка непредвиденных расходов сводит до минимума перерасход средств.
Основными формами этого направления нейтрализации финансовых рисков являются:
— формирование резервного фонда предприятия. Он создается в соответствии с требованиями законодательства и устава предприятия;
— формирование целевых резервных фондов. Примером такого формирования могут служить фонд страхования ценового риска; фонд уценки товаров на предприятиях торговли; фонд погашениябезнадежной дебиторской задолженности и т. п.;
— формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия. Размер потребности в страховых запасах по отдельным элементам оборотных активов устанавливается в процессе их нормирования;
— нераспределенный остаток прибыли, полученной в отчетном периоде
Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов может производиться на базе определения непредвиденных расходов по видам затрат, например, на заработную плату, материалы, субконтракты. Такая дифференциация позволяет определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные этапы производства.
Резерв не должен использоваться для компенсации затрат, понесенных в следствии неудовлетворительной работы.
Текущие расходы резерва должны отслеживаться и оцениваться, чтобы обеспечить наличие остатка на покрытие будущих рисков.
При осуществлении нового производственного проекта может быть использован способ определения структуры резерва непредвиденных расходов путем его деления на общий резерв, который должен покрывать изменения в смете, доставки к общей сумме контракта и другие аналогичные элементы и специальный резерв, включающий в себя надбавки на покрытие роста цен, увеличение расходов по отдельным позициям, а также на оплату исков по контрактам.
После выполнения работы, для которых выделен резерв на покрытие непредвиденных расходов, можно сравнить плановое и фактическое распределение непредвиденных расходов, и на этой основе определить тенденции использования непредвиденных расходов до завершения проекта. При этом неиспользованная часть выделенного резерва на покрытие непредвиденных расходов может быть возвращена в резерв проекта.
Для эффективного управления дебиторской задолженностью, ликвидностью и заемной политикой для данного предприятия рекомендуется использовать такой способ снижения риска хозяйственной деятельности как лимитирование. Лимитирование может применяться при продаже товаров в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложения капитала и т. п.
Система финансовых нормативов, обеспечивающих лимитирование концентрации рисков, должна включать:
— предельный размер(удельный вес) заемных средств, используемых в хозяйственной деятельности;
— минимальный размер(удельный вес) активов в высоко ликвидной форме;
— максимальный размер товарного (коммерческого) или потребительского кредита, предоставляемого одному покупателю;
— максимальный период отвлечения средств в дебиторскую задолженность.
На исследуемом предприятии применяются некоторые виды такого способа снижения риска какдиверсификация. Однако возможности этого способа минимизации риска неисчерпаны. Так целесообразным будет применение диверсификации финансовой деятельности при одновременном увеличении масштабов последней. В частности увеличение краткосрочных финансовых вложений приведет к рост у ликвидности, а ихдиверсификация к снижению риска.
Необходимо учитывать рискнеоптимального распределения ресурсов, экономические колебания и изменения вкуса клиентов и действия конкурентов.
Управлять данными рисками можно с помощью маркетинговых исследований. Так целесообразно провести исследование для определения точного количества производства продукции, изучения возможных действий конкурентов и предпочтений клиентов. Результаты данных исследований могут быть использованы производственным и коммерческим отделами для определения приоритетов при распределении ресурсов в зависимости от их наличия, прогноза вкусов клиентов и с учет ом действий конкурентов в производственной и маркетинговой политике.
Кроме вышеперечисленных рекомендаций по снижению рисков могут быть использованы методы минимизации рисков, связанные с включением дополнительных пунктов в контракты с контрагентами, таких как:
— обеспечение востребования с контрагента по финансовой операции дополнительного уровня премии за риск;
— получение от контрагентов определенных гарантий;
— сокращение перечня форс-мажорных обстоятельств в контрактах с контрагентами;
— обеспечение компенсации возможных финансовых потерь по рискам за счет предусматриваемой системы штрафных санкций.
На практике наиболее эффективный результат можно получить лишь при комплексном использовании различных методов снижения риска. Комбинируя их друг с другом, в самых различных сочетаниях, можно достичь также оптимальной соотносительности между уровнем достигнутого снижения риска и необходимыми для этого дополнительными затратами.

2 АНАЛИЗСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ С УЧЕТОМ ФАКТОРОВ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
И РИСКА

2.1 Общая характеристика предприятия

Иностранное унитарное частное строительно-торговое предприятие «Белскинас» ОжякаускасаАльвидаса создан о и осуществляет свою деятельность на основании законодательства, Устава, решений собственника имущества.
Учредителем и собственником имущества предприятия является Ожякаускас Альвидас, гражданин Литовской Республики.
Местонахождения предприятия: г. Минск, ул. Малинина, д. 35а, комн. 10. Договор аренды офиса и склада заключены с ЗАО «Свелта» за №24 от 29 март а 2005 года и ежегодно пере заключаются на год.
Анализ технико-экономических показателей деятельности ИУЧСТП «Белскинас» за 2006-2007 г. приведен в таблице 2.1., составленной на основании данных приложения Б.
На основе данных показателей можно сделать вывод о значительном рос те расходов ИУЧСТП «Белскинас», увеличению налогообложения, в первую очередь косвенного, и значительному снижению прибыли. Все это говорит об ухудшении деятельности и основных показателей ИУЧСТП«Белскинас», что также подтверждает анализ финансовой деятельности (таблице 2.1.)
Таблица 2.1. Основные производственно-экономические показатели ИУЧСТП «Белскинас»

Наименование показателя
2007, млн. руб.
2006, млн. руб.
Откл.
Темп роста %
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг
154
72
82
213,9
Себестоимость реализации продукции, товаров, работ, услуг
97
43
54
225,6
Коммерческие расходы
34
16
18
212,5
Прибыль (убыток) от реализации
23
13
10
176,9
Прибыль (убыток) отчетного периода
13
11
2
118,2
Налог на прибыль и иные обязательные платежи
3
2
1
150,0
Использован о прибыли
2
0
2

Нераспределенная прибыль
8
9
-1
88,9
Рентабельность (строка4/строка2*100%), %
23,7
30,2
-6,5
78,5

На основании таблицы построим графики изменения показателей деятельности ИУЧСТП «Белскинас»(см. рис.2.1.)
?
Рис.2.1. Динамика основных показателей за 2005-2007 гг.
На основании рис.2.1. наблюдается превышение роста себестоимости над выручкой, в результате чего прибыль увеличилась не столь значительно, а рентабельность даже снизилась (см. рис.2.2)
?
Рис.2.2. Динамика рентабельности за 2006-2007 гг.
Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:
1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?
В миссию ИУЧСТП «Белскинас» также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.
Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: ”Конечно, получать прибыль”. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном с чете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признан а выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию “Форд” как предоставление людям дешевого транспорт а.
Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности
Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:
· конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу от счета для последующих решений и оценки хода работы).
· ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).
· достижимые цели (служит повышению эффективности организации; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективноинституционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Про ведённый анализ внутренней среды деятельности ИУЧСТП «Белскинас»показал, что на предприятии нет системы планирования, нет стратегических целей, принципов управления, слабый маркетинг. Анализ внешней среды выявил перспективные направления, в которых фирма может добиться успеха, и угрозы, которые могут существенно ухудшить работу организации.
Прежде всего, чтобы работа предприятия была глубоко осознан а всеми членами трудового коллектива, необходимо сформулировать его миссию, то есть определить основные ценности и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. По существу, на предприятии должна быть собственная философия, основываясь на которой строятся все взаимоотношения и решаются поставленные задачи.
В широком смысле миссия рассматривается как констатация философии и предназначения (смысла существования) организации. Философия строится на выделенных основополагающих принципах, которые очень редко могут меняться.
Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть.
Философия фирмы может быть построен а на двух основополагающих принципах это честность и открытость в отношениях, как с внешней средой, гак и внутри организации. Такая философия позволяем сформировать имиджнадежной фирмы, уверенно чувствующей себя на рынке.
Чтобы наиболее корректно сформулировать предназначение организации надо посмотреть на неё глазами людей, чьи интересы оказывают на еёдеятельность. Так, например, собственники видят предназначение фирмы в том, чтобы их капитал преумножался, и был бы защищен от любых посягательств. Ценностные ориентиры руководителей предприятия имеют экономический характер, основной критерий при решении стоящих задач это практичность и надежность, фирма должна расти и приносить прибыль.
Сотрудники считают, что фирма предназначен а для того, чтобы они могли реализовать свои человеческие и личностные качества в дружественной обстановке за адекватное вознаграждение.
С точки зрения клиентов, фирмапредназначена для удовлетворения их потребности приобрести и употребить качественный, но не дорогой продукт.
Деловые партнёры хотят быть уверенными в том, что фирма добросовестно выполнит свои обязательства.
Местное сообщество считает, что на предприятии должна обеспечиваться экологическая безопасность.
Общество в целом предполагает, что предприятие должно быть добросовестным налогоплательщиком, заботящимся о результатах своей деятельности, своих сотрудниках, окружающем мире.
Наиболее сильное влияние на миссию организации оказывают интересы собственников, сотрудников и клиентов. Отсюда вытекают следующие основополагающие принципы:
1. Поддерживать минимальный уровень рентабельности.
2. Формирование коллектива профессионалов и поддержание в нем здоровогомикроклимата.
3. Повышенное качество (в сравнении с прямыми конкурентами) и широкий спектр услуг.
В связи с этим, миссию предприятия можно сформулировать как:«Добросовестно удовлетворять потребность человека: приобретать и употреблять качественный, но не дорогой продукт».
Для того, чтобы чётко следовать выбранной миссии организации необходимо установить о пределённую иерархию целей, на достижение которых должна быть направлена вся её деятельность.
Общий характер целей предприятия направлен на постепенный рост, что подразумевает развитие фирмы большими темпами, чем отрасль в целом, то есть проявляется экспансия, завоевание рынка. Для движения в этом направлении необходимо глубокое знание рынка, изучение поведения конкурентов, предпочтений и потребностей клиента.
Долгосрочные цели, на которые ИУЧСТП «Белскинас» будет постоянно ориентироваться представлены ниже:

Таблица 2.2. Долгосрочные цели ИУЧСТП «Белскинас»

1. Обеспечение рентабельности на уровне 15% годовых, учитывая инфляцию.
2. Стать официальным продавцом других популярных марок.
3. Поддерживать имидж надёжной и стабильной фирмы.
4. Стоимость продукции па уровне доступном обычному потребителю.

Краткосрочные цели устанавливаются для отдельных подразделений. Такие цели носят характер конкретных задач, решая которые в соответствии с выбранной миссией па предприятии достигаются более глобальные долгосрочные цели.
Организационная структура ИУЧСТП «Белскинас» представлен а в приложении А. Данную организационную структуру можно классифицировать по двум основным направлениям:
по виду департаменизации;
по виду передаваемых полномочий.
По виду департаментизации в ИУЧСТП «Белскинас» применяется функциональная департаментизация (функциональная структура управления) – это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри организаций таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Это наиболее приемлемая структура, т. к. этообусловлено небольшим размером фирмы и узкой сферой деятельности.
Основными преимуществами являются:
— сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле:
— наблюдение и координация упрощается, т. к. руководителю помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства;
— функциональная структура хорошо подходит к стабильным ситуациям.
Недостатки данной структуры:
— служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации;
— время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой области;
— возникают конфликты между узкими специалистами разных отделов;
— могут возникнуть проблемы при переходе работы одного отдела к другому.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия (swot-анализ)

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлен а из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, у даётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сильные стороны ИУЧСТП«Белскинас».
1.1. Сильный руководящий состав. Руководители предприятия имеют опыт работы в сфере торговли.
1.2. Финансовая независимость. Фирма не имеет долгов перед поставщиками, нет не погашенных кредитов и других долгосрочных обязательств, поддерживается жестка я финансовая дисциплина. Кроме того, предприятие способно к небольшим инновациям.
1.3. Квалифицированные рабочие. Квалификация и опыт работы сотрудников позволяет предприятию ориентироваться на массового клиента.
1.4. Хорошая репутация. Есть постоянные клиенты — крупные оптовые базы по всей территории республики, а также мелкооптовые и частные организации.
1.5. Конкурентоспособность. Минимизация издержек позволяют предприятию вести ценовую конкуренцию.
1.6. Благоприятный микроклимат. Атмосферу внутри коллектива можно назвать дружественной.
Слабые стороны ИУЧСТП «Белскинас»
2.1. Отсутствие системы стратегического планирования. Все решения принимаются без чётковыраженной стратегии.
2.2. Сезонная зависимость. Наблюдается ухудшение финансовых показателей в летний период. В это время количество реализуемой продукции и уменьшается в 1.5-2 раза, а издержки наоборот увеличиваются, так как приходится нести дополнительные расходы по рекламе идр..
2.3. Узкий спектр услуг. Предприятие специализируется на определенных товарных группах. Многих клиентов не устраивает то, что им приходится часть продукции приобретать у других фирм.
2.4. Слабый маркетинг. Все делается методом проб и ошибок, основываясь на опыте и интуиции.
2.5. Незначительные финансовые резервы. Крупное расширение потребует таких средств, которые предприятие не в состоянии быстро изыскать. Под кредит нет соответствующего обеспечения и ставки слишком высоки для растущего предприятия.
2.6. Нет службы безопасности. Предприятие нуждается в целой системе по обеспечению безопасной жизнедеятельности, как то: сигнализация, охранники, работа с кадрами и др.
Возможности внешней среды ИУЧСТП«Белскинас»
3.1. Увеличение спроса на недорогие товары. Этот спрос носит сезонный характер- летом падает.
3.2. Привлечение большего количества клиентов путём формирования собственного имиджа, так как внешне привлекательные фирмы ориентируются на состоятельных клиентов при таком же качестве продукции.
3.3. Можно работать под одной известной маркой товара «Скин ас» (в том числе как способ формирования имиджа). Этому способствует то, что рынок не структурирован. Новых товаров продаетсяотносительно не много и торговля ими требует отвлечения значительных денежных средств, поэтому можно продавать только определенную группу товара, делая акцент на одну марку, но не отказываясь от других.
3.4. Слаборазвит рынок новейших недорогих товаров. Эта область слабопредставлена фирмами, а между тем белорусский покупатель чаще всего в состоянии приобрести только недорогой товар.
3.5. Возможность сменитьарендодателя. В настоящий период много простаивающих государственных предприятий. Этот факт говорит о том, что можно найти для аренды другие, более подходящие площади, но, скорее всего,
придется вкладывать средства в их подготовку.
3.6. Уменьшение налогов. Недавно отменён сбор в пожарный фонд, уменьшен а ставка отчислений в фонд ликвидации последствий от аварии наЧАЭС, а так же снижен налог на добавленную стоимость (НДС) с 20% до 18%. Планируется к принятию новый налоговый кодекс, который, по некоторым оценкам, должен уменьшить ставки налогов, упростить формы отчетности малых предприятий.
1.7. Низкое качество товара у конкурентов. Таким образом, если предприятие улучшит качество своей.
Угрозы внешней среды ИУЧСТП«Белскинас»
4.1. Усиление государственного контроля. В последние годы вес сильнее ощущается давление и притиснениикоммерческих организаций со стороны исполнительной власти. Некоторые указы и постановления
противоречат законам, но развязывают руки чиновникам на местах. Распространен а практика «обратной силы» подзаконныхактов. Вводятся новые сборы и постоянно меняются ставки существующих. В общем, государство проводит фискальную политику в отношении предприятий особенно частной формы собственности.
4.2. Рост конкуренции. В сёзаметнее ощущается стремление других фирм войти в торговый бизнес, некоторые просто хотят выйти из подполья, а также есть желание у мелких организаций и частных предпринимателей
расширить свою деятельность.
4.3. Криминогенностъсреды. Предприятие постоянно испытывает на себе интерес криминальных структур.
4.4. Потеря производственных площадей. Не исключён отказ арендодателя от своих обязательств в следствии нажима с верху, по собственной прихоти или под давлением конкурентов.
4.5. Увеличение издержек, как в следствии роста цен на энергоносители и коммунальные услуги, так и в следствии увеличения арендной платы. Норматив арендной платы доводится государственным предприятиям с верху.
4.6. Нестабильная политическая ситуация. На фоне постоянных кадровых перестановок на высшем уровне власти в обществе нагнетается негативное отношение к предпринимательству и всему частному бизнес у.
Используя результаты исследования сильных и слабых сторон, разрабатывается стратегия, которая позволит воспользоваться возможностями и смягчить или избежать последствий от угроз внешней среды.
Предприятие, используя свои сильные стороны 1.3 (квалифицированные рабочие), 1.4 (хорошая репутация), 1.5(конкурентоспособность), должно эффективнее всего реализовать возможности 3.2 (привлечение большего количества клиентов),3.3 (можно работать под одной известной маркой), 3.4 (слабо развит рынок).
Согласно проведенногоанализа наибольшую опасность для предприятия представляют угрозы 4.4 (потеря производственных площадей), 4.2 (рост конкуренции), 4.3 (криминогенность среды).
Прежде всего, предприятию необходимо усилить свои слабые стороны, часть из которых (2.1 — отсутствие системы планирования, 2.4 — слабый маркетинг. 2.6 — нет службы безопасности) легко решаются при введении в структуру соответствующих подразделении.
Таким образом, для предупреждения возможных угроз и смягчения последствий от них предприятию необходимо вести работу в области изучения рынка и поведения конкурентов, безопасности, финансов, кадров. Про ведённый анализ среды показал, что на ИУЧСТП«Белскинас» организационная структура имеет упрощенный вид и не позволяет предприятию уверенно осуществлять свою деятельность.
При определении стратегии фирмы руководство ИУЧСТП «Белскинас» сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
какой бизнес прекратить;
какой бизнес продолжить;
в какой бизнес перейти.
Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связан а с тем:
что организация делает и чего не делает;
что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Из существующих в мировой практике «эталонных» стратегий предприятию наиболее подходит стратегия концентрированного роста, связанная с расширением номенклатуры товаров на освоенном рынке без переориентации на другого клиента, то есть стратегия развития продукта. Но, как и любая стратегия, она должна учитывать возможные изменение состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Кроме того, стратегия должна предусматривать минимизацию издержек производства и концентрацию усилий на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа услугах и товарах. В данном случае фирма должна стремиться к снижению издержек. Совершенно обязательным для проведения такой стратегии является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных пли даже конкретных клиентов.
Выработка стратегии ИУЧСТП «Белскинас» осуществляется на высшем уровне управления и основан а на решении выше описанных задач. На этой стадии принятия решения руководителю необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.
На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.
Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости отприоритетности целей.
Перед ИУЧСТП«Белскинас» стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.
Стратегия роста предполагает ежегодный рост основных показателей организации, ее чаще всего применяют предприятия в динамично развивающихся отраслях народного хозяйства, с быстро меняющимися технологиями, а также предприятия, стремящиеся кдиверсификации (широкому проникновению в новые сферы деятельности). Бывает, что фирмы не выдерживают быстрый и краткосрочный рост, и разоряются, поэтому большинство фирм придерживаются стратегии ограниченного роста, расширяя свою деятельность с учет ом реальных возможностей достигнутого уровня и внешних усилий. Это наименее рискованный способ действия.
Стратегическое сокращение выражается в том, что результаты работ фирмы в планируемом периоде предполагаются ниже чем в предыдущем периоде. Данная стратегия применяется, когда речь идет о коренной перестройке организации. И если недальновидные руководители пытаются перестроить деятельность организации, сохраняя прежний рост, то результаты, как правило, отрицательные.
Сокращение осуществляется разными путями:
— полная ликвидация фирмы и создание на ее месте новой;
— избавление от лишних элементов;
— сужение масштабов фирмы, ее деятельности с одновременной переориентацией (данную стратегию избирают фирмы, если дела идут плохо или необходимо сок рыть доходы).
Сочетание трех типов стратегии практикуют фирмы, действующие одновременно в разных отраслях с весьма различными технологическими и экономическими условиями.
Успешная реализация стратегии требует надежных обратных связей и соответствующих инструментов. Один из инструментов, это тактика, когда формы и методы действий, ориентированы на достижение ближайших целей. Ее разрабатывают на уровне среднего звена руководства, и на короткий срок. Для достижения стратегических и тактических целей руководство фирмы разрабатывает текущую политику, которая включает в себя дискриминацию при поступлении на работу, увеличение прибыли за счет завышения цен, использование низких цен для вытеснения конкурентов и т. д.
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство ИУЧСТП«Белскинас» должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель -выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность к какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.
Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх»,»сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений(стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).
Таким образом, формирование стратегии ИУЧСТП «Белскинас» в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.
В целом стратегию предприятия можно сформулировать как: «Работа со клиентом среднего класса, постоянно расширяя номенклатуру товара и продвижение на рынке».

?

Рис. 2.3. Новая организационная структура ИУЧСТП«Белскинас»

Реализацию такой стратегии можно выполнять в следующей последовательности:
1. Довести до сведения начальников отделов стратегию предприятия.
2. Сформировать в течении двух месяцев новую организационную структуру в следующем порядке: сформировать отдел маркетинга, сформировать отдел обеспечения, отдел безопасности.
3. Предупредить реализацию угрозы4.6, действуя в двух направлениях: улучшение отношений с арендодателем и поиск новых помещений.
4. Готовиться и постепенно проводить расширение торгового отдела, увеличивая номенклатуру товара.
Для выполнения стратегии перед подразделениями ставятся конкретные задачи.
Таблица 2.3. Задачи, выполняемые подразделениями
ИУЧСТП«Белскинас» на 2008 год
Подразделение
Мероприятия
Отдел финансов
1. Создать систему контроля движения денежных и материальных средств, с целью наиболее рационального управления ресурсами — в срок: 4 месяца.
2. Разработать систему поощрения и оценки вклада каждого члена трудового коллектива в общем объёме работ. Срок исполнения 3 месяца.
Выявлять резервы, просчеты, удачные направления. Представлять ежемесячный отчёт о результатах работы и причинах отклонения.
Отдел
маркетинга
1. Разработать рекламную стратегию, описать стиль и образ фирмы. Представить доклад в срок – 2 месяц.
2. Изучить структуру цен у конкурентов — крупных и небольших фирм, мелких организаций. Предоставлять отче ты два раза в год.
3. Постоянно изучать проблемы потребителей, выявлять наиболее выгодные виды товара.
4. Следить за развитием мирового производства, знакомиться с возможностями новых товаров.

Торговый отдел

1. Обеспечить загрузку рабочих мест на 90% в 3-х месячный срок.
2. Исключить жалобы и нарекания клиентов на качество работ в течении 6 месяцев.

Отдел
безопасности
1. Исключить доступ в помещения посторонних лиц.
2. Урегулировать вопросы с криминальными структурами.
3. Обеспечить полную сохранность товарно-материальных ценностей.
Проверять достоверность сведений о поступающих на работу новых сотрудниках, деловых партнёрах.

Таким образом, реализации поставленных задач позволит улучшить разработку стратегических планов на предприятии, обеспечит обратную связь и тесное взаимодействие между подразделениями, что отразится на рос те основных финансово-экономических показателях ИУЧСТП «Белскинас».

2.3 Характеристика и оценка предпринимательских рисков в
деятельности предприятия

На основании методических указаний, формул и исходных данных осуществим расчет возможности наступления риска.
К= Р/П
где К – соотношение между прогнозируемой вероятностью реализации предупредительных мероприятий и максимально возможной величиной положительных вероятностных оценок.
Р — прогнозируемой вероятностью реализации предупредительных мероприятий.
П — максимально возможной величиной положительных вероятностных оценок.
R = (1 – К) ? 100
где – R –возможность наступления коммерческого риска.
Теперь заполним таблицу для рас чета оценки степени предупреждения коммерческого риска по ИУЧСТП «Белскинас»за 2007 год.
Таблица 2.4. Рас чета оценки степени предупреждения коммерческого риска по ИУЧСТП «Белскинас» за 2007 год

Р
П
К
R
1
Персонал предприятия
100
100
1,00
0
2
Своевременность поставки
75
100
0,75
25
3
Продажная цена
100
100
1,00
0
4
Стоимость сырья
25
100
0,25
75
5
Стабильность качества
75
100
0,75
25
6
Государственная политика
100
100
1,00
0
7
Договорные обязательства
75
100
0,75
25
8
Интеллектуальная собственность
50
100
0,50
50
9
Аренда помещения и оборудования
50
100
0,50
50
10
Финансовое положение
100
100
1,00
0
Итого

750
1000
0,75
0,25

Так как величина риска не более 25%, то на ИУЧСТП «Белскинас» достаточно осуществляемых мер по предупреждению риска. Однако по некоторым позициям величина риска достигает75%, поэтому на них следует обратить особое внимание и принять соответствующие меры по снижению риска.
Кроме того, в течении 6 месяцев 2007 года ИУЧСТП «Белскинас»неоднократно оказывалось в проблемной ситуации, связанной сне выполнением объемов поставок, предусмотренных договором (табл. 2.4.), в результате с июля 2007 года данный договор был расторгнут. По условию договора поставки товара должны осуществляться ежемесячно. Следует оценить уровень риска деятельности предприятия.
Таблица 2.5. Объем поставки фактический в 2007 году
Месяц
тыс. руб.
Январь
60
Февраль
101
Март
50
Апрель
150
Май
80
Июнь
130

Таблица 2.6. Расчетная таблица
Месяц
Объем поставки фактический, тыс. руб.
Среднее
(X — Xcp)^2
Январь
60
95,2
1239,04
Февраль
101
95,2
33,64
Март
50
95,2
2043,04
Апрель
150
95,2
3003,04
Май
80
95,2
231,04
Июнь
130
95,2
1211,04
Итого
571
95,2
7760,84

1. Рассчитаем среднее квадратическоеотклонение (?).
? = ((Х – Z))1/2 = 35,96
n
X — процент выполнения плана поставки за каждый месяц; Z — процент выполнения плана поставки за полугодие; n — число месяцев изучаемого периода.
Среднее квадратическоеотклонение позволяет оценить колебание в развитии изучаемого показателя (объема поставки).
2. Рассчитаем коэффициент вариации, или неравномерности результатов взаимоотношений предприятия с поставщиками (KB), являющийся относительным показателем оценки уровня его риска.
К В = ? = 37,79
Z
По коэффициенту вариации следует проанализировать неравномерность выполнения плана объема поставки.
3. Рассчитаем коэффициент равномерности (КР) выполнения плана
объема поставки.
КР =100 – KB = 62,21
4. Cделаем обоснованные выводы по результатам расчетов.
Таким образом, колебание в развитии объема поставки составило — 35,96%.
Неравномерность выполнения плана объема поставки составила -37,79%. Равномерность выполнения плана объема поставки составила — 62,21%. Таким образом, с учетомрассчитанных показателей, 2/3 поставок осуществляется равномерно.

3 ПУТИСНИЖЕНИЯ РИСКОВ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Риски воздействуют на различные стороны работы предприятия и, как правило, воздействие это носит негативный характер. Особенно вредно присутствие и влияние фактора риска на предприятие, уже находящегося в кризисе. Работу по стабилизации положения необходимо начинать с управления рисками, то есть разрабатывать и внедрять экономически целесообразные для предприятия рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение финансовых потерь, связанных с риском.
Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с экономическим риском, должно решить для себя несколько проблем [1, c.33]:
— оценить возможные убытки, связанные с экономическими рисками;
— принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски, т. е. несет ли всю ответственность по ним сама, отказывается от них или пере дает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;
— по тем рискам или той части рисков, которые она оставляет у себя, фирма должна разработать программу управления ими, основной целью которой является снижение возможных потерь.
Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (далее в тексте — ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка подобной программы на уровне предприятия должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируются высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков.
Разработка ПЦМ должна включать две стадии – предварительную и основную. На предварительной стадии антирисковый менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы. Иными словами, цель этой стадии — изучение всей необходимой для составления ПЦМ информации.
Основная стадия представляет собой собственно разработку программы управления рисками, внедрение и реализация, которой будут способствовать уменьшению возможного ущерб а для предприятия.
Антирисковый менеджер, для обоснованного принятия решений по управлению рисками, должен иметь всю необходимую для этого информацию. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточен а в одном источнике. Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ.
Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем осуществлять в три стадии: разработка предварительных процедур, разработка комплекса превентивных мероприятий и, наконец, описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.
Приступим к изучению первого, предварительного, этапа разработки ПЦМ и рассмотрим здесь следующие теоретические проблемы, связанные с этим этапом: цели, задачи и принципы управления рисками, риски, учитываемые в программе и процедуры управления рисками.
Цели и задачи управления рисками.
Целью разработки любой ПЦМ является обеспечение успешного функционирования предприятия в условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач:
— выявления возможных экономических рисков;
— снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рисками.
Эта главная цель и основные задачи могут быть конкретизированы с любой степенью глубины решения задачи разработки ПЦМ. Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с экономическим риском, может осуществляться, например, следующим образом: устранением существующего риска, предотвращением возможного риска, непосредственным предотвращением возможного ущерб а, опосредованнымпредотвращением возможного ущерб а (через управление факторами риска), компенсацией уже возникшего ущерб а.
При анализе такой программы должны быть уточнены перечень, а также содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.
Принципы управления рисками.
Реализация поставленных целей и задач управления рисками требует от антирискового менеджера уточнения ивы бора тех основных принципов управления рисками фирмы, которые будут учитываться им при разработке ПЦМ.
Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении ПЦМ, в первую очередь, определяются стратегией предприятия. Так, если предприятие ориентируется на обеспечение своей финансовой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен руководствоваться разработчик программы, будут диктовать выбор методов управления рисками, обеспечивающих эту финансовую устойчивость. Таким конкретным принципом, может быть, например, принцип ориентации компании на передачу всех рисков во внешнюю среду.
Для эффективного развития фирмы обязательно соблюдение следующего принципа управления рисками: согласование работы фирмы с требованиями внешней среды, в том числе с требованиями внешнего для данной фирмы риск-менеджмент а.
Риски, учитываемые в программе.
Риски, с которыми сталкивается менеджер, многочисленны и разнообразны. Существуют различные виды рисков и критерии, позволяющие их классифицировать.
Прежде всего, необходимо говорить о коммерческих рисках, возникающих в любой коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности. Критерий выделения данной группы рисков — первичная причина их возникновения (производственно-хозяйственная деятельность фирмы). Под коммерческим риском обычно понимается риск экономических потерь, связанных с реализацией коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности.
Следующий критерий, который может использоваться при классификации рисков — последствия риска. В соответствии с ним все риски делятся на две большие группы — чистые и спекулятивные.
Для риск-менеджмент а на уровне фирмы интерес представляют спекулятивные экономические риски — те риски, положительный и отрицательный результат которых может быть измерен в денежном выражении.
С учет ом цели и задач риск-менеджмент а объектом рассмотрения ПЦМ могут быть экономические риски, связанные с собственно производственно-хозяйственной деятельностью, а также экономические риски, связанные с проведением финансовых операций.
Процедуры управления рисками.
К числу возможных самых общих процедур управления рисками следует отнести:
— принятие рисков на себя(то есть на свою ответственность);
— отказ от рисков;
— передача части или всей ответственности по рискам другим субъектам.
Выбор той или иной процедуры управления рисками определяется общей стратегией фирмы в отношении рисков, которая, в свою очередь, зависит от суммарного размера потенциальных убытков, с одной стороны, и финансовых возможностей фирмы, с другой.
Стратегия фирмы вот ношении рисков может быть различной. Для осторожной стратегии характерно предпочтение следующих процедур управления рисками:
— отказ от рисков;
— передача рисков другим субъектам.
Осторожная стратегия фирмы характеризуется тем, что руководство предприятия предпочитает минимизировать риск банкротства, потери планируемого дохода или прибыли. Надои меть ввиду, что зачастую именно более рискованные стратегии позволяют фирме вырваться из общего окружения и освоить новую эффективную рыночную нишу.
Для более рискованной стратегии управления рисками характерно предпочтение следующих процедур:
-принятие рисков на себя;
— передача рисков другим субъектам.
Данная стратегия характеризуется тем, что размер рисков, оставляемых у себя, может быть достаточно большим, и только чрезмерные, катастрофические риски фирма частично или полностью пере дает другим субъектам.
Для часто встречающейся более взвешенной стратегии характерно почти равнозначное использование всех процедур управления рисками:
— отказ от рисков;
— принятие рисков на себя;
— передача рисков другим субъектам.
Количественным критерием выбора той или иной процедуры управления рисками являются пороговые значения, установленные либо по вероятности появления убытка, либо по размеру возможного убытка по некоторым направлениям и аспектам деятельности предприятия.
Приступим к рассмотрению второго этапа разработки целевой программы по управлению рисками (ПЦМ) –основного этапа. После того как менеджер закончил предварительную стадию разработки программы управления, он должен перейти непосредственно к разработке самой программы. Первым шагом разработки ПЦМ должен быть этап предварительного отбора рисков, с которыми менеджер будет работать дальше при составлении ПЦМ.
Вторым шагом разработки программы должен быть этап отбора возможных превентивных мероприятий и формирования на их основе плана. Проведение таких мероприятий направлен о на снижение вероятности реализации риска, т. е. вероятности появления убытка, атак же на уменьшение размера возможного ущерб а.
Таким образом, рассмотрим следующие аспекты реализации основной стадии разработки ПЦМ: предварительный отбор рисков, отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий, анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий, окончательное формирование программы управления рисками и оценка эффективности программы управления рисками.
Предварительный отбор рисков.
До того как начнетсянепосредственная процедура отбора превентивных мероприятий, антирисковыйменеджер уже может провести некоторый предварительный анализ рисков, имеющихся в фирме.
Зачастую вопрос о необходимости учет а тех или иных рисков связан с вы явлением факторов риска и оценкой их влияния. Для этих целей могут использоваться различные методы выявления и оценки факторов риска. К таким методам могут быть отнесены, например, методы факторного анализа, методы принятия решений в условиях неопределенности, оптимизационные методы, методы временных рядов, имитационные модели и другие.
Риски, отобранные менеджером на этом этапе, будут участвовать далее в разработке ПЦМ. При этом, после того как фирма “отсечет” часть рисков за счет применения процедуры отказа от рисков, антирисковый менеджер вправе пересмотреть решение по рискам, принятым на себя. Часть из них он в дальнейшем может так и оставить на собственном удержании, часть может удержать на основе само страхования и еще одну часть — передать другим субъектам на основе применения таких методов управления, как страхование или иные методы передачи риска.
Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий.
Составление плана проведения превентивных мероприятий является следующим этапом реализации основной процедуры разработки ПЦМ.
При составлении такого плана менеджер должен учитывать некоторые ограничения. Прежде всего следует учитывать финансовые возможности фирмы по проведению превентивных мероприятий —здесь ограничения могут быть даны как по отдельному i-му мероприятию Оi, так и по всей группе мероприятий ?iOi. Например, фирма может выделить на проведение всех превентивных мероприятий лишь некоторую сумму средств О. Эта сумма и будет ограничением общего размера расходов на внедрение превентивных мероприятий:
O =?iOi
В нашем случае это не более 1 млн. руб.
Следующим ограничением на внедрение того или иного превентивного мероприятия должна стать экономическая целесообразность его проведения. Под ней понимается ситуация, при которой расходы на внедрение превентивного мероприятия не превышают экономии по убыткам, полученной в результате его внедрения.
Зпмi? Эпмi
где 3пмi — затраты на проведение i-гo превентивного мероприятия;
Эпмi — экономия по убыткам, обусловленная внедрением i-гo превентивного мероприятия [1, c.34].
До тех пор пока имеет место данная ситуация, внедрение i-гo мероприятия является экономически оправданным.
Анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий.
Целью данного этапа является анализ всех рисков после того, как был сформирован план превентивных мероприятий, для того, чтобы определить возможности применения к ним тех или иных методов управления рисками.
После того какреализована процедура “Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий”, необходимо проанализировать все риски фирмы заново, то есть оставшиеся риски, которые не подпали под превентивные мероприятия, и те, с которыми фирма будет иметь дело после проведения превентивных мероприятий — вне котором смысле новые для нее, так как значения их критериальных характеристик стали другими
Окончательное формирование программы управления рисками.
Фактически программа целевых мероприятий по управлению рисками (ПЦМ) сформировалась в результате реализации следующих основных процедур:
— предварительный отбор рисков, остающихся на уровне фирмы, с учет ом выбранной стратегии фирмы и требований процедур управления ими;
— формирование плана превентивных мероприятий;
— выбор методов управления рисками.
В итоге в ПЦМ вошли следующие риски:
— те, которые попали под действие плана превентивных мероприятий;
— те, которые не попали под действие плана превентивных мероприятий.
И для тех и для других рисков менеджер может определить конкретные методы управления ими.
Реализация плана превентивных мероприятий и использование методов управления рисками в общем случае приводят к изменению вероятности наступления убытка и его возможного размера. Поэтому по всем рискам фирмы должны быть заново пересчитаны значения этих двух основных характеристик
Результатом этапа окончательного формирования программы целевых мероприятий по управлению рисками является разработанная программа управления рисками, включающая план превентивных мероприятий как обязательный блок программы.
Программа должна содержать: план проведения превентивных мероприятий, перечень рисков, подпадающих под план превентивных мероприятий, перечень рисков, не подпадающих под план превентивных мероприятий, конкретные методы управления по всем рискам, по всем рискам значения следующих характеристик: вероятность наступления убытка и его возможный размер, однородность и количество аналогичных рисков, пересчитанные с учет ом внедрения ПУР значения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков.
Оценка эффективности программы управления рисками.
Эффективность разработкиПЦМ может быть оценена способом, основанном на сопоставлении с финансовыми возможностями фирмы значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после внедрения ПЦМ. Сопоставление можно проводить на основе рас чета коэффициента финансовых возможностей фирмы по покрытию убытка. Этот коэффициент рассчитывается для максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков для двух вариантов — до внедрения программы управления рисками и после нее.
Коэффициенты финансовых возможностей фирмы по покрытию различных видов убытков фирмы до внедрения ПЦМ рассчитываются по формулам:
КНВеУ =(НВеУ*ФВ)/ФВ,
КНВеУ = 0,5*13/13 = 0,5млн. руб.
КМВоУ =(МВоУ*ФВ)/ФВ,
КМВоУ = 3*13/13 = 3 млн. руб.
КОУ =(О У*ФВ)/ФВ,
КОУ = 0*13/13= 0 млн. руб.
где НВеУ, МВоУ и О У -соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток;
ФВ — финансовые возможности фирмы по покрытию убытков (равна сумме прибыли до налог обложения, в нашем случае 13млн. руб.)
Коэффициенты финансовых возможностей фирмы по покрытию различных видов убытков фирмы после внедрения ПЦМрассчитываются по формулам:
К(НВеУ) ПЦМ = (НВеУПЦМ + РПЦМ *ФВ)/ФВ,
К(НВеУ) ПЦМ =(0,5+1*13)/13 = 1,04
К(МВоУ) ПЦМ = (МВоУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ,
К(МВоУ) ПЦМ =(3+1*13)/13 = 1,23
К(О У) ПЦМ = (ОУПЦМ + РПЦМ *ФВ)/ФВ,
К(О У) ПЦМ = (1+1*13)/13 = 1,08
где НВеУПЦМ, МВоУПЦМ и ОУПЦМ — соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток после внедрения ПЦМ;
РПЦМ — расходы по разработке и внедрениюПЦМ (в нашем случае 1 млн. руб.).
Заметим, что в числителе формул при определении эффективности ПЦМ дополнительно учитываются расходы по ее разработке и внедрению [1, c.35].
Если значение коэффициента отрицательное или равно нулю, то это означает, что у фирмы есть финансовые возможности по покрытию соответствующего вида убытка. Если же значение коэффициента больше нуля, то это говорит о том, что фирма испытывает трудности по его покрытию.
Сравнение и анализ полученных значений коэффициентов для ситуации до и после внедрения ПЦМ дают возможность косвенно оценить эффективность и целесообразность разработки и внедрения ПЦМ. Чем больше эти коэффициенты различаются между собой, тем выше эффективность внедрения ПЦМ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования позволяют сделать следующие выводы и предложения:
1. Риск – понятие многоплановое, его сущность сложно. Это подтверждается неоднозначностью его трактовок. В научной литературе и на практике насчитывается около двадцати формулировок категории «риск». Это связан о с многоаспектностьюэтого явления, недостаточным использованием в реальной деятельности, игнорированиемв существующем законодательстве.
2. Проведенный SWOT-анализ позволяет выявить слабые и слабые стороны организации, возможности и угрозы при проведении стратегического аудит а. После проведения аудит а накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности.SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудит а. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них с вое внимание.
Так, используя результаты исследования сильных и слабых сторон, разрабатывается стратегия, которая позволит воспользоваться возможностями и смягчить или избежать последствий от угроз внешней среды.
Предприятие, используя свои сильные стороны 1.3 (квалифицированные рабочие), 1.4(хорошая репутация), 1.5 (конкурентоспособность), должно эффективнее всего реализовать возможности 3.2(привлечение большего количества клиентов), 3.3 (можно работать под одной известной маркой), 3.4 (слаборазвит рынок подержанных автомобилей).
Согласно проведенногоанализа наибольшую опасность для предприятия представляют угрозы 4.4 (потеря производственных площадей), 4.2 (рост конкуренции), 4.3 (криминогенность среды).
Прежде всего, предприятию необходимо усилить свои слабые стороны, часть из которых (2.1-отсутствие системы планирования, 2.4-слабый маркетинг. 2.6-нет службы безопасности) легко решаются при введении в структуру соответствующих подразделении.
Про ведённый анализ внутренней среды показал, что на предприятии нет системы стратегического планирования, нет соответственно и стратегических целей, принципов управления, слабый маркетинг. Анализ внешней среды выявил перспективные направления, в которых фирма может добиться успеха, и угрозы, которые могут существенно ухудшить работу организации.
3. Рекомендованы для внедрения следующие методы снижения степени рисков:
-использование страховых инструментов для защиты интеллектуальной собственности и снижении риска неисполнения хозяйственных договоров, в частности заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами поставить товар по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя отприема товара. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с необходимостью поиска новых покупателей, осуществлением возврата товаров и т. п.;
— резервирование средств для покрытия непредвиденных расходов. Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов рекомендуется производиться на базе определения непредвиденных расходов по видам затрат, например, на заработную плату, материалы, субконтракты. Такая дифференциация позволит определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные этапы производства;
— лимитирование при управлении дебиторской задолженностью и в заемной политике. В систему нормативов, обеспечивающих лимитирование концентрации рисков рекомендуется включать: предельный размер заемных средств; минимальный размер активов ввысоколиквидной форме; максимальный размер товарного кредита, предоставляемого одному покупателю; максимальный период отвлечения средств в дебиторскую задолженность.
4. Стратегия на ИУЧСТП «Белскинас» надо сформулировать как: «Работа с клиентом среднего класса, постоянно расширяя номенклатуру товара и продвижение на рынке». То есть стратегическое планирование будет направлен о на реализацию стратегии концентрированного роста.
Реализацию такой стратегии можно выполнять в следующей последовательности:
— довести до сведения начальников отделов стратегию предприятия.
— сформировать в течении двух месяцев новую организационную структуру в следующем порядке: сформировать отдел маркетинга, сформировать отдел обеспечения, отдел безопасности.
— предупредить реализацию угрозы, связанную с изменением условий аренды, действуя в двух направлениях: улучшение отношений с арендодателеми поиск новых помещений.
— готовиться и постепенно проводить расширение торгового отдела, увеличивая номенклатуру товара.
Например, для выполнения стратегии перед подразделениями необходимо поставить конкретные задачи.
Отделу финансов:
— создать систему контроля движения денежных и материальных средств, с целью наиболее рационального управления ресурсами — в срок: 4 месяца.
— разработать систему поощрения и оценки вклада каждого члена трудового коллектива в общем объёмера бот.
— выявлять резервы, просчеты, удачные направления. Представлять ежемесячный отчёт о результатах работы и причинах отклонения.
Отделу маркетинга :
— разработать рекламную стратегию, описать стиль и образ фирмы.
— изучить структуру цен у конкурентов — крупных и небольших фирм, мелких организаций.
-постоянно изучать проблемы потребителей, выявлять наиболее выгодные виды товара.
— следить за развитием мирового производства, знакомиться с возможностями новых товаров.
Торговому отделу:
— обеспечить загрузку рабочих мест на 90% в 3-х месячный срок.
— исключить жалобы и нарекания клиентов на качество работ.
Отделу безопасности:
— исключить доступ в помещения посторонних лиц.
— урегулировать вопросы с криминальными структурами.
— обеспечить полную сохранность товарно-материальных ценностей.
-проверять достоверность сведений о поступающих на работу новых сотрудниках, деловыхпартнёрах.
Долгосрочными целями планирования деятельности предприятия будут:
— обеспечение рентабельности на уровне 15%годовых, учитывая инфляцию.
— поддерживать имидж надёжной и стабильной фирмы.
— стоимость продукции па уровне доступном обычному потребителю.

СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бараненко С. П. Риски и управление ими в системе управления предприятием // Управление риском. — 2004. — № 2. -С.32-35.
2. Буянов В. Анализ рисков в деятельности предприятия // Вопросы экономики. — 2004. — № 8. — С.128-134.
3. Буянов В. П. Рискология. Управление рисками. — М.: Экзамен, 2002. — 383с.
4. Грабовой П. Г. Риски в современном бизнесе. – М.: Аланс, 1994. — 240c.
5. Гранату ров В. М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения. — М.: Издательство «Дело и Сервис»,2000. -178с.
6. Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. спец. и напр. — 2-еизд., пере раб. — Мн.: Новое знание, 2004. — 635с.
7. Инструкция о порядке исчисления и уплаты в бюджет налогов на доходы и прибыль, утв. Постановлением МНС РБ от 18.03.2002 г.№30 НРПА РБ Изменения внесены постановлением МНС РБ от 07.02.2003 г. №7. Зарегистрированов НРПА РБ от 03.03.2003 г. №25,8/9144.
8. Найт Ф. Х. Риск, неопределенность и прибыль: Пер. с англ. / Ф. Х. Найт; Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. — М.: Дело, 2003. — 359 с.
9. Основные положения по составу затрат включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг)//Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь. -2002.-№82.
10. ПаштоваЛ. Г. Анализ риска и его применение в управлении деятельностью предприятия //Справочник экономиста. — 2004. — N 5. — С.49-54.
11. Риск-менеджмент: Учебник для экономических вузов / Под ред. И. Юргенса. — М.: Дашков и К, 2003.- 493с.
12. Скамай, Л. Рискообразующие факторы // Риск. — 2002. — N4.- С.32-36.
13. СтаниславчикЕ. Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. М.: «Ось-89», 2003. –80с.
14. Страховое дело: Учебное пособие / Под общ. ред. М. А. Зайцев ой, Л. Н. Ли твиновой. –Мн.: БГЭУ,2001. — 286с.
15. ТэпманЛ. Н. Риски в экономике: Учебное пособие для вузов / Л. Н. Тэпман; Под ред. В. А. Швандара. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — 380с.
16. ХохловН. В. Управление риском: Учебное пособие для вузов / Н. В. Хохлов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 239с.
17. ЦветковаЕ. В. Риски в экономической деятельности: Учебное пособие / Е. В. Цветков а, И. О. Арлюкова. — СПб.: ИВЭСЭП, 2002. — 63с.
18. ЧерноваГ. В. Практика управления рисками на уровне предприятия. – СПб: Питер, 2000. –176с.
19. Экономика предприятия: Учебное пособие/Под общ. ред. А. И. Ильи на. – 2 –е изд., испр. –М.: Новое знание, 2004. – 672с.

Обзоры

Отзывов пока нет.

Будьте первым, кто оставил отзыв на “Анализ системы управления предпринимательской деятельности с учет ом факторов неопределенности и риска”

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *